Ettevõtte filosoofia ja selle peegeldus reklaamsõnumites. Ettevõtluskultuuri kujunemine Juhendavad ettevõtte ettevõtte filosoofia töötajad

Missioon- strateegilises juhtimises kasutatav juhtimisstruktuur, mis võimaldab positsioneerida juhtimisobjekti välismaailmas. Missioon määrab, milleks organisatsioon loodi ja milleks see eksisteerib. Missioon peaks paljastama oma loomise üldise eesmärgi, ilmumise ja olemasolu põhjuse, mida selle välimus välismaailmale anda võib.

Organisatsiooni missioon sisaldab üldist kirjeldust selle kohta, milleks see loodi, selle eesmärki, positsioneerimist välismaailmas, lähenemisi sisekultuuri kujunemisele. Selle väljatöötamine eelneb organisatsiooni arendamise kontseptsiooni ja strateegia väljatöötamisele.

Organisatsiooni missioon – EESMÄRK

· selle kõige üldisem eesmärk, mis on esitatud kõige üldisemal kujul ja väljendab selgelt organisatsiooni olemasolu peamist põhjust, selle sotsiaalset eesmärki.

olemasolu, tegevuse tähendus;

Kõrgeim eesmärk

tegevuse sotsiaalse tähtsuse väljendamine;

· roll, mida ettevõte turul täitma hakkab;

avalik kasu, mida ettevõte kavatseb teistele tuua (või juba toob).

Ettevõtte missioon vastab paljudele küsimustele ( miks? WHO? mida? nagu? miks? mis vahenditega? mille nimel?), kuid teeb seda võimalikult lühidalt, lihtsalt ja lühidalt. - Missiooni tekstist peaks ilma küsimata selge olema, millega ettevõte tegeleb (tööstus, arengusuund, teenuse liik) ja miks, miks seda teeb.

MISSIOONI NÄITED

· Gazprom - kõige tõhusam ja tasakaalustatuim gaasivarustus Venemaa tarbijatele, pikaajaliste gaasiekspordilepingute täitmine kõrge usaldusväärsusega.

· Aeroflot Company – inimese ühe põhivabaduse – liikumisvabaduse – kõige täielikum ja turvalisem pakkumine.

Ettevõtete grupp GAZ. Toota tarbesõidukeid, mis tagavad kliendile ostueelised läbi kompromissitu kvaliteedi ja usaldusväärse laitmatu teeninduse, mille taga on kõrgeim personali kompetents, partnertarnijad, uuendused tootmises ja toodetes.

Baltikumi. Loome kvaliteetse toote, mis pakub inimestele suhtlemisrõõmu, muudab nende elu helgemaks ja huvitavamaks.

· MegaFon. MegaFon ühendab Venemaad, purustades tõkked ja arendades sidet, et saada kõigi jaoks ilmselgeks valikuks.

· Elitaarsed ilusalongid ja stiilsed rõivad: kaunistame inimeste elusid, muudame nende elus olulised sündmused elavamaks ja meeldejäävamaks, pakkudes kauneid rõivaid igaks pühadeks, pidustusteks ja tseremooniateks, kvaliteetseid teenuseid imago ja stiili loomiseks.

· "Rospechat" – olla lüli kirjastajate ja lugejate vahel.

Missiooni realiseerimiseks ja visiooni saavutamiseks on vaja muid verstaposte. Rühm selliseid suuniseid, mis seovad missiooni ja visiooni, on määratletud kui ettevõtte filosoofia.

Nägemus(strateegiline eesmärk) on juhtimisdisain, mis peegeldab juhtimissituatsiooni esitust juhtimisobjekti poolt, juhtimisobjekti praegust soovitud positsiooni, praegusest seisundist soovitud olekusse ülemineku viise. Nägemus juhtimisobjekti arendamise viisidest ja seatud eesmärkide saavutamisest võimaldab juhil teha otsuseid konkreetses juhtimissituatsioonis. Visiooni kasutatakse juhtimisobjekti arendamise missiooni, kontseptsiooni ja strateegia väljatöötamisel, millest lähtuvalt töötatakse välja ja viiakse ellu plaane ja programme, mis määravad juhtimisobjekti tegevuse. Strateegilise juhtimise protsess algab visiooni kujundamisest juhtimisolukorrast.

Organisatsiooni filosoofia kehtestab personali suhete sisemiste organisatsiooniliste põhimõtete ja reeglite kogumi. See on omamoodi organisatsiooni töötajate väärtuste ja veendumuste süsteem, mida töötajad tajuvad tööjõu kohanemise protsessis. See on omamoodi organisatsiooni moraalne koodeks, mis tagab edu ja heaolu, konfliktide vähendamise, normaalse sotsiaalpsühholoogilise kliima organisatsioonis.

Paljud organisatsiooni filosoofia küsimused kajastuvad selle programmis ja regulatiivdokumentides. Siiski on vaja ühte komplekti filosoofilisi väiteid ja see võimaldab:

Reguleerige töötajate vahelisi töösuhteid

kiirendada äsja tööle võetud töötajate kohanemist

ühtlustada vaated meeskonnas

seadustada ja reguleerida omaniku poliitikat organisatsiooni suhtes

Filosoofia väljatöötamisel lähtuvad organisatsioonid olemasolevatest regulatsioonidest (Vene Föderatsiooni põhiseadus, tsiviilseadustik, Vene Föderatsiooni töökoodeks, inimõiguste deklaratsioon jne), hartast ja ettevõtte kollektiivlepingust. , rahvuslike ja piirkondlike kultuuride eripära, ettevõtete globaalne ja Venemaa kogemus. Samuti on vaja arvesse võtta töötajate riiklikku koosseisu, piirkondlikku eripära, tootmistüüpi, tööstust, personali kvantitatiivset koosseisu, materiaalset ja kultuurilist elatustaset, organisatsiooni omaniku ja juhi isiklikke tõekspidamisi.

Organisatsiooni filosoofia määrab reeglina:

organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid

töötaja õiguste deklaratsioon (tema isiklikud ja kodanikuõigused, kultuurilised, sotsiaalsed õigused, õigused töökaitsele, õiglasele töötasule, haridusele, õigused kaitsta oma huve jne)

Mis on julgustatud ja keelatud

ärilised ja moraalsed omadused ja juhised

töötingimused ja töökohtade korraldus

hindamine ja palgaarvestus

sotsiaaltoetused ja -tagatised

Huvitegevuse elluviimise võimalused, tingimused puhkamiseks

Ettevõtte filosoofia- ettevõtte töötajaid suunavate moraalsete, eetiliste ja äriliste standardite, põhimõtete, usutunnistuste täielik, detailne, detailne esitlus. Ettevõtte filosoofia täidab sisemise korraldusprintsiibi rolli, mis paneb paika moraalsed ja eetilised prioriteedid, millest töötajad peavad igapäevaselt kinni pidama. Selle mõistete sõnastamisel kasutatakse sageli selliseid sõnu nagu "täiuslikkus", "kvaliteet", "usaldus", "pädevus", "uhkus", "hoolsus", "teadlikkus".

Küsimus 9. Sidusrühmade – omanike, juhtide, töötajate, ühiskonna, tarbijate – huvide kajastamine organisatsiooni visioonis, missioonis ja väärtustes.

Huvigruppide (mõjugruppide) määratlusi on palju (huvirühm - mõjurühmad või tugirühmad. See võib olla ka üksikisikud). Sidusrühmade teooria väidab, et organisatsioonide eesmärgid peaksid arvestama erinevate osapoolte erinevate huvidega, mis esindavad teatud tüüpi mitteametlikku koalitsiooni. Erinevate mõjurühmade suhteline jõud on nende olulisuse hindamisel võtmetähtsusega ning organisatsioonid järjestavad need sageli üksteise suhtes, luues suhtelise tähtsusega hierarhia. Huvigruppide analüüs hõlmab peamiste huvigruppide väljaselgitamist ja süstematiseerimist, nende eesmärkide hindamist, nende kohta teabe kogumist, nende teadmiste kasutamist strateegilise juhtimise protsessis ja vastuvõetud strateegia rakendamist. Sidusrühmad võib jagada nelja põhikategooriasse:

Ettevõtet rahastavad mõjurühmad (nt aktsionärid, investorid)

Juhid, kes seda juhivad

· Ettevõttes töötavad töötajad (vähemalt see osa neist, kes on huvitatud organisatsiooni eesmärkide saavutamisest).

· Majanduspartnerid (kaasa arvatud ostjad ja tarnijad).

· Mõjugruppide või koalitsiooniliikmete käitumise määravad ära nende huvid. Need huvid on aja jooksul suhteliselt stabiilsed ja erinevad rühmad on valmis tegema erinevaid jõupingutusi, et survestada organisatsiooni kohandama organisatsiooni käitumist nende huvidega kooskõlas.

Omanikud. Ratsionaalne lähenemine, millel majandusteooria põhineb, teeb omanike kohta mitmeid olulisi eeldusi:

ettevõte eksisteerib oma omanike hüvanguks

omaniku ainus ülesanne on maksimeerida oma rahalist heaolu

omanikud on huvitatud kasumi maksimeerimisest

Omanikud teostavad täielikku kontrolli ja teevad kõik olulised otsused.

· Omanike otsused põhinevad täiuslikel teadmistel, piiramatul kogemusel ja võimetel.

Tippjuhtkond.

Eeldatakse, et tippjuhid saavad oma eesmärke ellu viia läbi organisatsiooni eesmärgi maksimeerida müügitulu. Argument on see, et suurenenud müük tähendab suuremat prestiiži, kõrgemat palka, paremat positsiooni finantsasutustega suhtlemisel ja lihtsamini juhitavat personali.

Töötajad. Ettevõte seab eesmärgid ja tegutseb vastavalt personali mõjule ja tegevusele. Osakondade eesmärk on kaasata osa ettevõtte poolt jaotatavatest ressurssidest.

G. Mintzberg määratleb organisatsiooni ja selle töötajate juhtkonna sisemise koalitsioonina ning eristab kuus sellist rühma:

Tippjuhtkond (need, kes on organisatsiooni peamised strateegid)

Ettevõtjad (need, kes toodavad tooteid)

Liinijuhid (koordineerivad tootmistegevust)

Analüütikud (arendavad planeerimis- ja juhtimissüsteeme

Abipersonal (annab kaudset tuge nii tootmisele kui ka kogu organisatsioonile).

Ostjad. Nad ootavad organisatsioonilt tooteid või teenuseid, mis kujutavad endast kaupade ostmist nende raha eest. Nad on huvitatud ostetud toodetest (teenustest), et tõsta nende elatustaset proportsionaalselt makstava hinnaga.

Tarnijad. Porter juhib tähelepanu sellele, et tarnijad hoolivad oma võimust organisatsiooni üle. Need võtavad arvesse erinevate tarnijate toodete vahetatavuse taset, nende kontsentratsiooni, tarnijavahetuse kulude olemasolu ja sõltuvussuhte tekkimist.

Küsimus 10. Strateegia ja ettevõtte kultuur

Ettevõtte filosoofia on kontseptuaalsete ja semantiliste põhimõtete kogum, mida organisatsioon on aktsepteerinud ja mida jagavad selle töötajad, domineerivad väärtused, kontseptsioonid 355 15. Ettevõtte identiteet ja uskumused; ettevõtte poliitika aluseks olevad metodoloogilised põhimõtted.

Korporatiivfilosoofia aluseks on organisatsiooni asutajate või tippjuhtide kontseptuaalne nägemus, mis annab üldised vastused küsimustele organisatsiooni olemuse, globaalsete ülesannete ja sotsiaalse rolli kohta. Ettevõtte filosoofia ei määra mitte niivõrd majanduslikud, kuivõrd organisatsiooni sotsiaalsed funktsioonid, selle traditsioonid ja kogemused. Ettevõtte filosoofia eesmärk on aidata kaasa nii ettevõtte siseste kui ka väliste probleemide lahendamisele. Eelkõige aitab ettevõtte filosoofia kaasa personali integreerimise protsessile, mängib olulist rolli sotsiaalse disaini süsteemis, preemiate ja karistuste süsteemi kujundamisel. Ettevõtte filosoofia tuvastamisest on huvitatud järgmised avalikkuse rühmad: - ettevõtte omanikud - ettevõtte filosoofia kujunemine võimaldab saavutada jätkusuutlikku kasumikasvu, mis on piisav ettevõtte strateegilise potentsiaali suurendamiseks; - ettevõtte töötajad - ettevõtte filosoofia edendab ühtsust organisatsiooni sees, ettevõtte vaimu arengut; - ettevõtte toodete tarbijad - ettevõtte filosoofia loomine aitab kaasa ettevõtte soovitud kuvandi kujunemisele ja kinnistumisele sihtrühma meelest; - ettevõtte ametlikud ja mitteametlikud äripartnerid - ettevõtte filosoofia võimaldab kõige soodsamalt positsioneerida teie organisatsiooni teiste turuobjektide suhtes; - ühiskond tervikuna - ettevõtte filosoofia võimaldab teil määrata ettevõtte koha ühiskonnas ning selle sotsiaalset ja sotsiaalset rolli.

CSR on "ettevõtluse vabatahtlik panus ühiskonna arengusse sotsiaal-, majandus- ja keskkonnavaldkonnas, mis on otseselt seotud ettevõtte põhitegevusega ja ületab seaduses sätestatud miinimumi."

SI-tehnoloogiaid on kaks. 1. Ettevõtte otseinvesteering, kui ettevõte sõlmib iseseisvalt heategevusliku toetuse lepinguid, tasub arved. Mudel on tüüpiline CSR-i arengu algfaasis. 2. Investeeringud sotsiaalfondide kaudu, kui ettevõte kas loob oma vahendid või osaleb süsteemifondis.

V. A. Spivak defineerib ettevõtte kultuuri kui "sellele korporatsioonile omast materiaalsete ja vaimsete väärtuste süsteemi, üksteisega interakteeruvaid ilminguid, mis peegeldavad selle individuaalsust ja ettekujutust endast ja teistest sotsiaalses ja materiaalses keskkonnas, mis väljendub käitumises, suhtlemises, inimeste tajumises. ennast ja keskkonda.

Ettevõtluskultuur on väärtuste, normide, arvamuste kogum, mis peegeldub töötajate tegevuses organisatsiooni kõigil tasanditel ja moodustab kirjutamata käitumiskoodeksi.

Enamikus kultuuristruktuuri tõlgendamise lähenemisviisides on selline komponent nagu väärtused eraldi välja toodud. Väärtuste all mõistetakse: ühiskonnas (kogukonnas) jagatud uskumusi eesmärkide kohta, mille poole inimesed peaksid püüdlema, ja peamisi vahendeid nende saavutamiseks; inimeste üldistatud ettekujutused nende käitumise eesmärkidest ja normidest

Organisatsiooni võimalikud väärtused ja normid võivad olla: - organisatsiooni eesmärk (mis on missioon); - erinevate juhtivate ametikohtade ja funktsioonide tähtsus (juhtivate ametikohtade, osakondade ja talituste rollide ja volituste tähtsus); - juhtimis- ja juhtimisstiil (autoritaarne, konsultatiivne või koostööstiil); - inimeste kohtlemine (mure personali pärast, erapooletu suhtumine); - otsustusprotsessid (kes teeb otsuseid, kellega konsulteeritakse); - info levitamine ja vahetamine (töötajate teavitamine, infovahetuse lihtsus); - kontaktide iseloom (isiklike või kirjalike kontaktide eelistamine, kehtestatud reeglid ametlikele suhtluskanalitele, kontakti võimalus tippjuhtkonnaga).

Vastavalt organisatsiooni korporatiivsele kultuurile peavad töötajad kinni reeglitest ja käitumisnormidest. Reeglite ja käitumisnormide kogum, töötajate vaheliste, aga ka nende ja juhtide või meeskondade, osakondade juhtkonna vaheliste suhete standardid on väljendatud ametlikes dokumentides, aukoodeksites, ettevõtte käitumiskoodeksites jne.

Tugevad kultuurid on need, millel on järgmised elemendid: - tugev, ühendav ettevõtte filosoofia ja missioon; - juht, kes usaldab teisi ja kellesse usutakse; - avatud suhtluskanalid ja juurdepääs kõrgemale juhtkonnale; - inimesed ja tootlikkus kui eriline väärtus; - kliendid ja teenindus kui eritähelepanu valdkond; - kõigele omane väljendunud kuuluvustunne; - kõigi poolt toetatud tseremooniate, rituaalide, kommete olemasolu; - üldine emotsionaalne tõus seoses töö ja tulevikuga; - rahulolutunne, mis on seotud esinemisoskuste, ühise eesmärgi nimel tehtud jõupingutuste ja tasuga. Nõrkade kultuuride tunnused on järgmised: - organisatsiooni "kangelased" on hävitavad; - igapäevaelu rituaalid on organiseerimata; - selgete väärtuste ja tõekspidamiste puudumine; - lühiajaline strateegia, enda sisse lülitatud (sees); - inimestevaheliste probleemide olemasolu, võitlused üksikute rühmade vahel, meeskonna puudumine ja omanikutunne. Tõhusat ja tugevat kultuuri eristab: - suhtlemine ja mõistmine; - pühendumus organisatsioonile ja valmisolek täita selle standardeid; - kõrged nõudmised oma tööülesannete täitmisele; - Rahulolu tööga ja uhkus selle tulemuste üle; - valmisolek kohaneda mis tahes muutustega, mis on põhjustatud muutustest turul.

14. PR-spetsialistide ja reklaamiandjate kutseorganisatsioonid Venemaal ja välismaal. Professionaalsed perioodilised väljaanded. kutsevõistlused. Kutse sertifitseerimine ja litsentsimine.

Suhtekorralduse kui teadmisvaldkonna ja tegevusliigi arendamisel mängivad olulist rolli selle ja sellega seotud valdkondade spetsialistide kutseühingud.

Maailma kogemus on näidanud järgmiste funktsioonidega tegelevate erialaliitude suurt tõhusust:

Ühendage oma liikmed võitluses nende huvide eest;

Koguge kogu teave selles avalikku huvi pakkuvas valdkonnas;

Viia läbi lobitööd seadusandlikes ja valitsusasutustes, et rahuldada oma liikmete vajadusi ja taotlusi;

kujundada oma elukutse kohta positiivne avalik arvamus;

Nad korraldavad konverentse, kongresse, seminare, koolitusi tegevuste koordineerimiseks, vastastikuse toetamise ja kogemuste levitamise ning professionaalsuse tõstmiseks;

Teostada rahvusvahelist suhtlust maailmaturul PR-teenused;

Need aitavad kaasa maine kiiremale kujunemisele ja usalduse tekkimisele ühingu liikme vastu, kuna ühingusse vastuvõtmise tingimusteks on professionaalsus, äriline maine ja maksevõime.

Siin on põhiteave mõnede juhtivate Venemaa ja rahvusvaheliste suhtekorralduse spetsialistide ühenduste kohta.

Venemaa avalike suhete ühendus (RASO) asutati 1991. aastal avalik-õigusliku mittetulundusühinguna. Sellel on alalised piirkondlikud filiaalid Kesk-, Loode- ja Uurali föderaalringkondades, samuti esindused Nižni Novgorodi, Saratovi, Volgogradi, Irkutski ja Ivanovo piirkonnas.

RASO missioon on koondada üksikute operaatorite pingutused PR-turg üldise tööstuse tähtsusega küsimuste lahendamiseks.

RASO ülesanded:

Infrastruktuuri loomine PR-tööstus selle igakülgse ja järkjärgulise arengu eest;

Huvide kaitse PR– tööstust tervikuna ja iga selle subjekti konkreetselt;

Kutse- ja eetiliste standardite praktika ja äritegevuse juurutamine tööstusharus, samuti kontroll nende järgimise üle;

Inimressursside arendamine PR-tööstused ning avalike suhete valdkonna kõrg- ja kraadiõppe täiustamine.

RASO liikmed on: PR- agentuurid, PR- äristruktuuride osakonnad, PR-riigiasutuste osakonnad, haridus-, teadus-, analüütilised struktuurid, üksikisikud.

1997. aasta juunis Helsingis toimunud Euroopa Suhtekorraldajate Konföderatsiooni peaassambleel võeti Venemaa avalike suhete assotsiatsioon konföderatsiooni liikmeks. RASO teeb koostööd ka Rahvusvahelise Suhtekorralduse Assotsiatsiooniga (IPRA) Ameerika ühiskond PR (PRSA) ja muud erialaliidud PR-firmad Euroopa ja Ameerika.

Avalike suhete konsultantide ühendus (AKOS), asutatud 1999. aastal, koondab Venemaa mainekaimaid selles valdkonnas tegutsevaid sõltumatuid ettevõtteid. See on Venemaa turu jaoks põhimõtteliselt uus PRühendus, mille põhiülesanded on:

Ärihuvide kaitse ja edendamine PR-agentuurid;

suhtekorralduse kui ärivaldkonna arendamine;

Venemaa turu-uuringud PR;

hinnaküsimuste lahendamine;

Töökvaliteedi standardite väljatöötamine ja rakendamine PR-konsultandid;

Kogemuste vahetamine välismaa kolleegidega;

Süsteemi loomine ja arendamine klientide vahetamiseks ettevõtetega - välismaiste ühenduste liikmed, kes on suhtekorralduse alal Rahvusvahelise Konsultatsiooniettevõtete Organisatsiooni liikmed. (ICCO).

Rahvusvaheline avalike suhete assotsiatsioon (Rahvusvaheline avalike suhete assotsiatsioon – IPRA), asutatud 1955. aastal Ühendkuningriigis, koondab praegu spetsialiste 58 riigist.

Peamised eesmärgid IPRA:

Pakkuda kanaleid teooria ja praktika vahetamiseks spetsialistide vahel;

Tutvustada oma liikmeid valdkonna uuringute ja publikatsioonidega PR;

Korraldage koosolekuid, kongresse, kongresse valdkonna teadmiste täiendamiseks PR;

Rakendada standardeid PR;

Arendada suhtekorralduse eriala ning aidata üleriigilisi ühendusi nende organiseerimisel ja täiustamisel.

Igal aastal IPRA annab üle auhindu “Silmapaistva panuse eest, maailma parima vastastikuse mõistmise eest”.

Avalike suhete konsultatsioonifirmade rahvusvaheline organisatsioon (Rahvusvahelinerganisatsioon– ICCO) asutasid 1986. aastal riiklikud ühendused PR- ettevõtteid mitmest Euroopa riigist, et koordineerida erialast tegevust rahvusvahelisel turul ning saavutada võimalikult kõrge kvaliteedi- ja efektiivsustase PR teenuseid . Organisatsiooni kuulub 27 rahvuslikku ühendust.

Peamised eesmärgid ICCO:

kommunikatsioonivaldkonna kogemuste vahetamise võimaluste loomine;

Konsultantide töö kõrgete kvaliteedi- ja efektiivsusstandardite loomine;

Eetiliste põhimõtete ja standardite väljatöötamine professionaalsete suhtlejate töös;

Valdkonna praktilise tegevuse ühtlustamine PR-konsultatsioonid;

Euroopa Liidu õigusaktide jälgimine asjakohastes valdkondades;

Abi klientide koolitamisel;

Vahendajana tegutsemine konsultatsioonifirmade vahel erinevates riikides;

Abi otsimisel PR-ettevõtted - partnerid erinevatest riikidest.

Rahvusvaheline Ärikommunikatsiooni Assotsiatsioon (Rahvusvaheline Ärikommunikaatorite Assotsiatsioon– IABC) on üks autoriteetsemaid rahvusvahelisi erialaorganisatsioone, mis koondab ärikommunikatsiooni valdkonna eksperte. See on mittetulundusühing. Venemaa filiaali õiguslik seisund IABC – mitteäriline partnerlus.

Ühing asutati 1970. aastal ja tänaseks on liikmeid 60 riigis üle maailma.

Ühingu liikmelisus annab võimaluse saada vajalikku infot erialaste oskuste täiendamiseks kommunikatsiooni, suhtekorralduse, personalijuhtimise vallas.

Kommerts- ja mittetulundusühingutes töötavad spetsialistid erinevatest tööstusharudest üle maailma kasutavad ühingu ressursse oma tegevuse tõhustamiseks.

Ülesanded IABC:

Pideva professionaalse kasvu võimaluste pakkumine oma tegevusalal;

Kogemuste vahetamine ärisuhtluse ühtsete eetikastandardite väljatöötamiseks;

Eriala tuleviku määramine ulatuslike uuringute läbiviimisega;

Täiustatud infotehnoloogia kasutamine kutsetegevuses;

Ühendab spetsialiste üle kogu maailma üheks rahvusvaheliseks ühenduseks.

Rahvusvaheline klubi PR Juhid on piirkondadevaheline avalik-õiguslik organisatsioon, mille eesmärk on ühendada suhtekorralduse valdkonna spetsialiste. Klubi on omamoodi ametiühing, mis on valmis kaitsma oma liikmete huve ja edendama nende professionaalset kasvu. Klubi loodi algatusel PR-Venemaa ja välismaistes ettevõtetes, riigiasutustes ja ühiskondlikes organisatsioonides töötavad juhid.

Klubi üheks põhitegevuseks on ärisuhete loomine ja arendamine suurte rahvusvahelistega PR-ühendused.

Rahvusvaheline klubi PR-arenduses võrdseks osalemiseks loodud juhid PR tööstus ja alternatiivne mõju selle valdkonna peamistele protsessidele.

Klubi lahendab järgmisi ülesandeid:

Korraldab ja tagab kodu- ja välismaiste seminaride, konverentside, sümpoosionide ja kohtumiste läbiviimise praktikate, kogemuste vahetamise ja täiendkoolituste läbiviimise avalike suhete valdkonnas;

Korraldab ja viib läbi praktilisi koolitusi, ümarlaudu, seminare ja loenguid suhtekorralduse valdkonnas;

Korraldab ja viib läbi konverentse ja kongresse, et arutada peamisi arengusuundi ja probleeme PR-tööstus;

Teeb teemadel uurimistööd PR tööstus;

Osaleb toetuste süsteemi kaudu linna-, piirkondlike ja föderaalprogrammide elluviimises;

Toetab Venemaa ülikoolide erialateaduskondi ja osakondi;

Pakub tasuta juurdepääsu kaasaegsele raamatukogule, mis sisaldab kõiki spetsiaalseid väljaandeid PR, samuti Internetti;

Abistab oma liikmeid nende professionaalse taseme tõstmisel, praktiliste kogemuste kogumisel ja eetikanormide järgimisel suhtekorralduse valdkonnas;

Töötab välja ja viib ellu avalike suhete alast haridusprogramme Klubi liikmetele ning avalik-õiguslikele, riiklikele ja äristruktuuridele;

Edendab propageerimist PR-juhid konfliktide korral tööandjaga, osutab juriidilist tuge, nõustab ja abistab tööalastes küsimustes.

Rahvusvahelises ja vene keeles PR-praktikatel on oma ametialase käitumise koodeksid.

Rahvusvahelised koodid:

Euroopa Reklaamiagentuuride Assotsiatsiooni hangete läbiviimise põhimõtted;

Helsingi harta;

Rahvusvahelise Assotsiatsioonide Komitee kutseharta PR-konsultandid, nn Rooma harta (lisa 1);

Ateena kood;

Euroopa kutsealase käitumise koodeks selles valdkonnas PR;

Rahvusvaheline turunduse ja sotsiaaluuringute tegevusjuhend;

Rahvusvahelise Suhtekorraldajate Assotsiatsiooni ametialase käitumise koodeks (lisa 2);

Briti Instituudi professionaalse käitumise koodeks PR.

Vene koodid:

Venemaa avalike suhete valdkonna kutse- ja eetikapõhimõtete koodeks (lisa 3);

Koostöö ja konkurentsi põhimõtete harta Venemaa suhtekorraldusteenuste turul;

Avalike suhete kutsetunnistuse koodeks (lisa 4);

harta “Ausate valimiste poliitilised konsultandid”;

Vene ajakirjaniku kutse-eetika koodeks;

Kutsekoodeks turunduse valdkonnas.

Professionaalse käitumiskoodeksil on suur väärtus vaid siis, kui see võimaldab tõhusalt reguleerida spetsialistide – oma ala professionaalide – käitumist.

Ajakiri "PR-Line"Ajakiri kommunikatsiooni ja kommunikatsiooni valdkonnas

Ajakiri "Corporate Imageology" Teaduslik ja praktiline ajakiri tippjuhtidele, PR- ja reklaamispetsialistidele, turundajatele, mainekujundajatele.

Ajakiri "Peatoimetaja" Igakuine meediaäri erialaajakiri. Meie lugejateks on presidendid ja tegevjuhid, trüki- ja elektroonilise meedia peatoimetajad, PR-osakondade ja pressiteenistuste juhid, turundus- ja leviosakonna juhatajad. Tutvustame trüki- ja elektroonilise meedia liidreid, tutvustame turu arengu väljavaateid, olulisemaid suundi globaalses ja Venemaa kirjastuspraktikas, uusi tehnoloogiaid kaasaegse toimetuse töö korraldamisel, sisuloomet, tellimist ja levitamist.

Ajakiri "Meediaäri". "MEDIAÄRI" on ajakiri, kuidas teha kaasaegset meediat. See on platvorm meediajuhtide kogemuste vahetamiseks, käsiraamat neile, kes soovivad oma oskusi täiendada, tegevusjuhend ning praktiliste meetodite ja parimate praktikate analüüsi kogumik. Kaasaegse meediaettevõtte toimimise kõik aspektid ja peamine aspekt on tulu ja kasumi saamine, kuna me käsitleme meediat kui äri.

Ajakiri "Pressiteenistus. Ajakiri pressisekretäridele, pressiteenistuste juhtidele ja avalike suhete spetsialistidele. Professionaalide praktilised kogemused, metoodilised soovitused, uued asjad erialal, näited edukatest PR-kampaaniatest, ülevaade põhiprobleemidest, ümarlauad juhtidega eksperdid tööstusharud Mainehaldus, korporatiivmeedia, infosõjad, teabetöö valitsuses, kommerts-PR-kampaaniad, meedia monitooring, suhtekorraldus Internetis, ettevõtete ja tööstuse sisemine PR.

Ajakiri "PR Service" Ajakiri on adresseeritud pressiteenistuste, riigi- ja äristruktuuride avalike suhete osakondade töötajatele, konsultatsioonifirmade spetsialistidele. Suhtekorraldus (PR), valitsussuhted (GR), investeerimissuhted (IR) ja meediasuhted (MR): integreeritud lähenemisviisi teooria ja praktika; uut tüüpi kommunikatsiooniäri; kommunikatsioonialane nõustamine; juhendamine; teadmiste juhtimine; PR-toetus ühinemiseks ja ülevõtmiseks, IPO-d, odavate laenude saamine; mõjukate piirkondlike partnerite otsimine; ettevõttesisese kommunikatsiooni pidamine; PR-lahendused ettevõtete sotsiaalse vastutuse probleemidele. Töötamine uut tüüpi poliitilise PR-ga (ekraanisäästjad, protestid jne). Spetsiaalsed meetodid sihtrühmaga suhtlemiseks. Hankelepingute probleemide lahendamine. "Probleem-2008". Ettevõtte pressiteenistuse töö korraldamine. Interneti PR ja palju muud. teised

"Reklamnye Ideas" – juhtiv Venemaa ajakiri brändingu ja loovuse kohta Ajakiri tutvustab lugejatele uusimaid arenguid brändingu (kaubamärkide loomine ja edendamine) ja loovuse vallas. Enamik ajakirja autoreid on praktikud, seega on ajakirjas avaldatud publikatsioonidel metoodiline väärtus.

"Kommunikatsioon" - igakuine spetsialiseerunud ajakiri intellektuaalse äri ja humanitaartehnoloogiate kohta Ajakiri on pühendatud intellektuaalse ettevõtluse probleemidele ja humanitaartehnoloogia peamistele valdkondadele: PR, nõustamine, bränding, reklaam, poliittehnoloogia, juhtimine, traditsioonilised ja kaasaegsed meetodid. turundus- ja sotsioloogilised uuringud.

"Sovetnik" - ajakiri suhtekorraldusest ja PR-turust | 23.04.2008 Ajakiri käsitleb suhtekorralduse, suhtekorralduse kui tegevusvaldkonna Venemaa ja välisturgude arengu ja kujunemise probleeme.

"PR Venemaal" - ülevenemaaline populaarteaduslik ajakiri | 23.04.2008 "PR Venemaal" on professionaalne ajakiri kaasaegse suhtekorralduse stsenaariumidest ja tehnoloogiatest. See on pühendatud nii suhtekorralduse teoreetilistele kui ka praktilistele küsimustele. Ajakiri sisaldab ka asjatundjate praktilisi soovitusi, meetodeid, näiteid praktikast. Väljaannete põhiteemad: PR-ettevõtete uudised, politoloogia, juhtimine, meediasuhted, loovtehnoloogiad, sotsioloogia ja turundus, esitluskunst, ajakirjandus ja meediasuhted, reklaam, kuvand ja muud valdkonnad.

PR-võistlused

Ülevenemaaline konkurss "Uurali auhind saavutuste eest avalike suhete valdkonnas "Valgetiib"

Ülevenemaaline konkurss "Uurali auhind saavutuste eest avalike suhete valdkonnas "Valgetiib" on iga-aastane PR-spetsialistide konkurss, mille eesmärk on arendada ja tugevdada suhtekorralduse erialast valdkonda. Auhind on mitteäriline projekt. Konkurss toimub RASO Uurali haru eestvõttel.
Esimest korda toimus konkurss Venemaa Haridus- ja Teadusakadeemia Uurali filiaali eestvõttel 2001. aastal. Valgetiiva auhinna olemasolu ajaloo jooksul on võistlejate geograafia laienenud Vladivostokist Kaliningradini. Konkursist on saanud tunnustatud kaubamärk, mis on aidanud kaasa kutsestandardite ja positiivse ärikliima kujunemisele meie riigis. „Valgetiiva“ konkursil osalemine ja võit on märkimisväärne professionaalne saavutus ja kinnitus PR-spetsialisti kõrgest kutsestaatusest.
Põhieesmärki järgides kujundab auhind meie riigis konkurentsivõimelise ja tsiviliseeritud suhtekorraldusturu. Konkursi võitjad seavad igal aastal oma kolleegidele professionaalsed suunised, kes omakorda püüavad neid standardeid ületada nii efektiivsuse, loovuse kui ka kompetentse teostuse poolest.
White Wing Award antakse välja järgmistes kategooriates:

Parim PR-projekt kommertsvaldkonnas

Parim PR-projekt mitteärilises valdkonnas

Parim PR-projekt avalikes asutustes

Parim PR-projekt Internetis

Parim korporatiivne meedia

Parim PR-juht

Parim pressibüroo

Parim PR-teooria töö

Parim õpilaste suhtekorraldusprojekt

Aasta PR-inimene

Suhtekorralduse arendamisse panuse eest

Auhinna žüriisse ja ekspertnõukogusse kuuluvad juhtivad suhtekorraldusspetsialistid, kommunikatsioonipoliitika kujundamise ja elluviimise valdkonna professionaalid, eelmiste aastate konkursi võitjad, avalike ja erialaliitude esindajad, ülikoolide esindajad.

PROBA-IPRA Golden World Awards

PROBA-IPRA GWA rahvusvaheline avalike suhete arendamise auhind on üks esimesi ja suurimaid suhtekorralduse valdkonna kutsevõistlusi Venemaal. Konkurssi on peetud alates 2000. aastast. Alates 2004. aastast teeb PROBA koostööd rahvusvahelise avalike suhete assotsiatsiooni asutatud rahvusvahelise konkursiga IPRA Golden World Awards: Venemaa PROBA auhinna võitjad võistlevad PRA valdkonna ühe prestiižsema rahvusvahelise auhinna IPRA GWA nimel. . Konkursil osalevad üksikud avalike suhete spetsialistid ning riiklike, kaubanduslike, sotsiaalpoliitiliste ja muude institutsioonide ja struktuuride autorimeeskonnad. Auhindu antakse välja kaheksas kategoorias:

Aasta PR-spetsialist

aasta PR-projekt

Parim PR-projekt energiatõhususe ja energiasäästu valdkonnas

Aasta korporatiivväljaanne

Parim PR-teooria töö

Parim üliõpilastöö PR-teoorias

Parim õpilaste suhtekorraldusprojekt

Parim Interneti PR-kampaania

Auhinna korraldajad: kommunikatsiooniagentuur SPN Ogilvy ja Venemaa avalike suhete assotsiatsioon.

Riiklik auhind suhtekorralduse arendamise alal "Hõbeambuja"

4.2. Ettevõtte filosoofia ja reisifirma sisemine kuvand

4.2.1. Ettevõtte filosoofia ja sisemise kuvandi seos

Ettevõtte filosoofia on moraali-, eetika- ja ärinormide ning põhimõtete kogum, mis juhib reisifirma töötajaid nende töös.

Ettevõtte filosoofia ja turismiettevõtte sisemine kuvand on omavahel tihedalt seotud. Võib öelda, et ettevõtte filosoofia on väärtuste süsteemi ja käitumismustrite teoreetiline teejuht ning sisemine kuvand väärtushoiakute praktiline kehastus konkreetsetes elusituatsioonides. Seega läbivad ettevõtte filosoofias fikseeritud moraali- ja eetilised normid ja põhimõtted meeskonda seestpoolt läbi sisemise kuvandi.

Kuna tegemist on ettevõtte filosoofia tõelise avaldumisvormiga, kujuneb reisiettevõtte sisemine kuvand järgmiste tegurite mõjul:

ettevõtte personalipoliitika;
- töötajate orienteerimine ja koolitamine;
- töötajate motivatsioonisüsteemid.

Vaatleme lühidalt igaüks neist.

Personalipoliitika Ettevõte hõlmab: palgataset, töötaja autoriteeti konkreetsel ametikohal, võimalust ametikohtade kaudu edutada, mitmesuguseid tasusid ja lisatasusid, sisekommunikatsiooni.

Töötajate orienteerumine ja koolitamine aitavad kaasa oma ettevõtte kompleksse kuvandi loomisele. Koolitused annavad töötajatele teadmisi ja motivatsiooni, mida nad vajavad, et ettevõtet klientidele esitleda. Orienteerumine ja koolitus määravad, kui tõhusalt loovad töötajad tarbijatega emotsionaalseid sidemeid, kui asjatundlikult ja professionaalselt nad oma tööülesandeid täidavad.

Preemiasüsteem on üks tõhusamaid viise töötajate kõrge motivatsiooni ja moraali loomiseks. Ja kuigi see nõuab esialgu märkimisväärseid kulutusi, tasub see end tulevikus enam kui ära. See süsteem mõjutab inimese põhilist emotsionaalset vajadust – soovi tunnetada oma tähtsust ja vajadust teiste heakskiidu järele.

Kõigi nende tegurite mõjul täidab reisifirma sisemine kuvand järgmisi funktsioone:

Loob emotsionaalse tooni väärtushoiakute tajumiseks;
- illustreerib erksates ja arusaadavates piltides ettevõtte filosoofia norme ja põhimõtteid;
- Tekitab igas töötajas isikliku huvi kuuluda ühtsesse tihedasse meeskonda.

Kõik see loob soodsa pinnase ettevõtte filosoofia funktsioonide elluviimiseks. Ettevõtte filosoofial on neli peamist funktsiooni:

Eesmärgi määratlus;
- ressursside mobiliseerimine;
- personali enesetuvastus;
- töötajate väärtussüsteemi loomine.

Need funktsioonid määravad suuresti ära reisifirma eduka toimimise, mistõttu on soovitatav neid kõiki eraldi käsitleda.

4.2.2. Eesmärgi määratlus

Reisifirma korporatiivne filosoofia peaks seadma töötajatele eesmärgi või andma prognoosi. Ennustamist seostatakse alati ideaali loomisega, mis tähendab mitte ainult seda, mis saab, vaid seda, mis peaks olema. On oluline, et töötajad mõistaksid ja aktsepteeriksid seda ideaali. See, kui täpselt nad seda tajuvad, sõltub ettevõtte filosoofia pakutavate väärtuste mõju edukusest.

Igasugune võõras ideaal näib olevat peale surutud ja lükatakse tagasi. Soovitud ideaali vastuvõtmiseks peab iga töötaja olema veendunud, et see on tema enda ideaal. Reisifirma kuvand mängib selles olulist rolli. Pilt, mis kujutab endast eredate ja arusaadavate kujutiste kompleksi, millest igaüks kannab soovitud ideed, annab töötajale võimaluse esile tõsta idee tajutavast pildist. Nii saab kujundi kaudu edasi antud ideaal inimese enda veendumuse ja usu subjektiks. Lisaks tuleb märkida, et ideaal võib olla objektiivselt kättesaamatu, kuid töötajad peavad selle kehastusse uskuma. Kui seate endale suure eesmärgi, saavutate väikese, kui seate väikese, ei saavuta te midagi. Arvukad näited on selle väite paikapidavust kinnitanud. Alustav reisifirma peaks püstitama endale superülesande, mille saavutamise poole püüdleb kogu tööjõud. Ainult sel juhul saab ettevõte edukaks.

Maksimaalse kasumi saamine ei ole kõige olulisema ülesande jaoks kõige edukam variant. See on lühiajaline eesmärk. See on ettevõtte sees ega julgusta seda arendama. Eesmärk tuleb viia võimalikult kaugele ettevõttest väljapoole. Nii jääb mulje, et staap võitleb välisvaenlase vastu. Kõik töötajad saavad inspiratsiooni, kõigil on ühine eesmärk. Tööga rahulolu tõuseb sellest, kui tajutakse enda osalust uskumatute kõrguste saavutamisel. Niipea, kui väline vaenlane kaob, muutub olukord kohe kardinaalselt. Töötajad hakkavad mõtlema, kes saab rohkem palka või kellel on rohkem võimu. Seega, mida "transtsendentaalsem" on eesmärk, seda rohkem on meeskonnal võimalusi saada ühtseks ühtseks meeskonnaks.

4.2.3. Ressursi mobiliseerimine

Ettevõtte filosoofia peaks julgustama reisifirma töötajaid eesmärgi saavutamiseks teatud toiminguid tegema. Juba ainuüksi konkreetse eesmärgi olemasolu avaldab personali mobiliseerivat mõju. Seda saab seletada järgmiselt. Väga oluline on, et inimene oleks millegi suhtes enesekindlas seisundis. See on tema normaalne vaimne seisund. Enesekindel inimene tunneb end rahulikult, mugavalt ja turvaliselt. Vastupidi, ebakindlus ja ebakindlus tekitab ärevust, segadust ja hirmu, takistab inimese tõhusat tegevust. Sellises ebamugavuses on väga raske pikka aega püsida. Seetõttu kipub inimene vältima ebameeldivat ebakindluse seisundit. Ettevõtte filosoofia seatud eesmärgi olemasolu ja progressiivne liikumine selle poole võimaldavad seda saavutada: ebakindlus hajub, ressursse mobiliseeritakse selle liikumise pidevaks taastootmiseks.

Reisifirma lisaressursside mobiliseerimisele aitab kaasa ka sisemine kuvand. Kui ettevõtte filosoofia mõjutab töötajate teadlikku taju, siis sisemine kuvand mõjutab töötajate emotsionaalset meeleolu. Seega saab meeskond mobiliseerimiseks nii ratsionaalseid kui ka emotsionaalseid stiimuleid.

4.2.4. Personali enesetuvastus

Personali eneseidentifitseerimine ettevõtte filosoofia funktsioonina hõlmab töötajate pühendumuse kujundamist oma ettevõttele, mida võiks võrrelda rahvusliku identiteediga. Iga töötaja peab teadvustama ennast ennekõike ettevõtte täisliikmena. Ümbritsev maailm tuleb selgelt jagada põhimõttel "meie – nemad" ja anda täpsed vastused küsimustele: "Kes me oleme?" ja "Kuidas me neist erineme?". Nende vastuste otsimist tuleks alustada minevikus aset leidnud käitumismustrite uurimisega, st pöörduda ettevõtte ajaloo poole.

Noortel reisifirmadel puudub reeglina ajalooline minevik. Kui ajalugu puudub või on sündmustevaene, tuleb välja mõelda müüt, loomulikult usutavust kutsumata. Müüt ei ole alati tühi väljamõeldis. See võib kujutada tegelikke sündmusi, mida on tõlgendatud teatud viisil. Müüdid loovad kangelasi, kelle käitumismustreid tunnustatakse eeskujulikena ja inspireerivad praeguseid töötajaid usku edusse.

Turismifirma noor töötaja on kontoris hilja üleval, vaatab ära ja kohtub klientidega lennujaamas või rongijaamas, kuulab kannatlikult ära mõnikord ebaõiglased etteheited rahulolematust turistist, sugugi mitte sellepärast, et ta seda tahaks. Ta teeb seda seetõttu, et tema ettevõtte ajalugu või müüt toetab ideed sellisest käitumisest kui elustiilist. Seega aitab ajalooline minevik, tõeline ja väljamõeldud, edastada töötajatele erksate ja arusaadavate piltide kujul turismiettevõttes omaks võetud käitumismustreid ja väärtusi.

Ajalool ja müüdid ei avalda aga positiivset mõju mitte ainult ettevõtte töötajatele, vaid ka klientidele. Oma ajalooga turismiorganisatsioon äratab tarbijates suurt usaldust. Ajalugu või müüt loob mulje soliidsusest, soliidsusest ja usaldusväärsusest, hõlbustab dialoogi ettevõtte ja klientide vahel.

Tulles tagasi turismiettevõtte töötajate juurde, tahaksin märkida veel ühe fakti. Materiaalsete vajaduste rahuldamisega suureneb töötajate seas vajadus teistsuguse korra järele – vajadus mõista oma tegevuse tähendust. See on ettevõtte filosoofia, mis annab töötajatele nende töö tõelise tähenduse, mis ei seisne ainult rahalises tasustamises. Inimene tahab saada oma tegevusest rahuldust, mitte töötada lihtsalt ideeta "hammasrattana".

4.2.5. Väärtussüsteemi loomine

Personali väärtuste ja käitumismustrite süsteem on fikseeritud suuremal määral müütide ja vähemal määral turismiettevõtte ajalooga. Seda erinevust saab seletada järgmiselt. Ettevõtte ajalugu on tõeline, järjestikku aset leidnud sündmused. Need sündmused iseenesest ei saa alati luua töötajate väärtushoiakuid ja käitumispõhimõtteid, kuna tegelikke fakte saab tõlgendada erinevalt või esitada inetult.

Müüdid, erinevalt ajaloost, annavad reaalsetele faktidele vajaliku tõlgenduse, parandavad midagi, kaunistavad seda, keskenduvad mõnele positiivsele aspektile, varjates ebameeldivaid detaile ja loovad ideaali. Müüdi kangelane on reeglina eeskujuliku käitumisega, üle normi töötav ja oma tööd nautiv täiuslik töötaja. Müüdid näitavad käitumisstandardit, mille poole töötajad peaksid püüdlema. Seega on müüdid sama väärtuste ja käitumismustrite süsteem, mis on esitatud ainult eredate ja meeldejäävate näidetena, millel on tugev emotsionaalne varjund. Sellised värvilised illustratsioonid, mis on suunatud sensoorsele tajumisele, on vajalikud väärtuste ja käitumispõhimõtete kinnistamiseks. Võttes mõistusega vastu ideoloogilise hoiaku, teab reisifirma töötaja, mis on “hea” ja mis “halb”, ning müüdi mõjul ta mitte ainult ei tea, vaid ka tunnetab.

Niisiis, seda küsimust kokku võttes märgime, et ettevõtte filosoofia ja sisemise kuvandi kujundamisele tähelepanu pööravate reisiettevõtete tööõhkkond on soodsalt võrreldav nende ettevõtete õhkkonnaga, kes seda teha ei viitsi. Viimases tehakse tööd ainult raha või karjääri pärast. Selliste ettevõtete kollektiivi lagunevad kuulujutud ja ebaterved kuulujutud. Vastupidi, arenenud ettevõttefilosoofia ja väljakujunenud siseimagoga reisifirmade töötajatele pole kasumi teenimine superülesanne. Nende ettevõtete töötajad on ühtehoidev ja terviklik meeskond, mis on keskendunud ühise eesmärgi elluviimisele. Sellisel meeskonnal on väärtuste ja käitumisviiside süsteem ning ta järgib seda.

?
1
……………..

SISSEJUHATUS

1.1 Toitlustussektori panus majandusse

Distsipliin on kasulik mitte ainult karjääri kujundamise soovituste allikana, vaid ka abistajana järgmistel koolituskursustel õpitava materjali paremaks mõistmiseks.
Ananass on pikka aega olnud hea tahte, sõpruse ja külalislahkuse sümbol. Euroopa maadeavastajad tõid 17. sajandil Lääne-Indiast Euroopasse esimesed ananassid. Sellest ajast peale on ananasse Euroopas usinasti kasvatatud ning neist on saanud paljude kuninglike perekondade liikmete ja ühiskonnaeliidi lemmikvili. Seejärel ujusid ananassid üle ookeani, jõudsid Põhja-Ameerikasse ja said osaks külalislahkuse kultuurist ka sellel kontinendil. Juhtus nii, et just ananassid hakkasid nende omanikud asutuste uste või väravate külge riputama, nii et inimesed teadsid, et siin ootavad ees sõbrad ja uued kohtumised ...
"Laev on saabunud! Liitu meiega. Süüa ja jooki leidub kõigile!” Alates selle ilmumisest on ananassi peetud kogu maailmas külalislahkuse sümboliks ning sõbralikkuse, soojuse, hea huumori, viisakuse ja pidutsemise märgiks.
Prognooside kohaselt vajab külalislahkus tulevikus tuhandeid erineva profiiliga ja erineva koolitustasemega juhte. Siin on koht kõigile. Parim nõuanne, mida selle kohta anda, on mõelda, mida teile kõige rohkem teha meeldib, ja omandada selles valdkonnas kogemusi, et veenduda, et see teile tõesti meeldib, sest hotellindustööstusel on mõned ainulaadsed omadused.
Hotellindussektor on suurim ja kiiremini kasvav äri maailmas. Selle tööstuse üks huvitavamaid omadusi on paljude professionaalsete valdkondade olemasolu.
Tööstus hõlmab laia valikut tooteid ja teenuseid ning suhtlemist suure hulga külalistega. Olenemata sellest, kas töötaja on otsekontaktis klientidega (nagu öeldakse, töötab eesmajas) või täidab oma tööülesandeid "kulisside taga" (tagamajas), on siin tööreaalsus selline, et inimesel on võime oluliselt mõjutada inimeste kogemusi, millega see suhtleb, et jätta neile tugevaim mulje, millest võib saada isegi “tõehetki” ja mis jääb inimeste mällu paljudeks nende eluaastateks.
Sõltumata põhjustest, mis on reisimise ja reisimise ühise “vihmavarju” piirkonnas, rahuldavad erinevate elukutsete töötajad kodust eemal viibivate inimeste kõige erinevamaid vajadusi ja soove (joonis 1.1). Reisimise ja turismi "vihmavarju" oluliseks komponendiks on restoraniäri, mis on tingitud paljudest põhjustest. Restoranides käiakse erinevate vajaduste ja soovide rahuldamiseks. Loomulikult on toit eelkõige bioloogiline vajadus, mille saab restoranis rahuldada. Need asutused ja neis töötav personal ei piirdu aga ainult selle ülesande lahendamisega, lisaks sellele aitavad nad külalistel omavahel suhelda, lõõgastuda ja lõbutseda.

Joonis 1.1 – Hotellindustööstuse ja turismi ulatus
Väljastpoolt hallatavate teenuste hulgas on olulisel kohal lennufirmade, koolide, kolledžite, ülikoolide, tervishoiuorganisatsioonide ja äristruktuuride pakutav toitlustus. Toitlustustegevusel on kaks eesmärki: ühelt poolt on see nõutav külaliste, teiselt poolt kliendi (st ärikliendi) soovide ja soovide rahuldamiseks. Sellistes organisatsioonides töötavad töötajad täidavad sarnaseid ülesandeid nagu nende kolleegid restoranides. Toidu kvaliteet loob positiivse mitteametliku arvamuse, mis meelitab ligi uusi kliente.
Jookide tootmine ja tarnimine on tööstuse tegevuses oluline komponent. Joogi valmistamise ja tarnimise süsteemid nõuavad paljude inimeste osalemist, kuigi tarbijad näevad neid harva. Eelkõige on siin võtmeisikud põllumees, kes iga päev oma viinamarjaistandust hooldab, kohviubade korjaja Colombias, sake-kelner Tokyos ja töötajad, kes valmistavad apelsine saatmiseks Floridas. Kõik need inimesed töötavad kulisside taga erinevates kriitilistes valdkondades, tagamaks, et tarbijad, olgu siis kuurordis, kontoris, haiglas, kolledžis või teeäärses baaris, saaksid kvaliteetseid tooteid just siis, kui ja kus neid vaja on.

1.2 Tööstuse ettevõtte filosoofia

Vana ettevõtte filosoofia tuumaks oli planeerimine, organiseerimine ja kontrollimine. Nüüd on see muutumas nõustamise, abistamise ja enesekontrolli kehtestamise suunas. Sellest tulenevalt on väljatöötamisel uus juhtimisstiil, mida iseloomustab töökollektiivi suurem osalus, laiemate volitustega töötajate volitamine ning töötajate vastutuse kasv antud töö eest. Uus stiil pakub rohkem rahulolu nii töötajatele kui ka klientidele. Uus ettevõtte filosoofia võimaldab saavutada tööstusharu juhtpositsiooni läbi kõrge tootekvaliteedi ja laiaulatusliku kvaliteedijuhtimise.
Ettevõtte filosoofia põhineb peamiselt sellistel väärtustel nagu moraal, õiglus ja kvaliteet. See nihutab fookuse tootmiselt klienditeenindusele. Loosung "Mida sa tahad" lööb vana lähenemisviisi - "See pole minu asi." Vana “Me teeme alati nii” asemel hakkab domineerima uuenduslikkus ja loovus. Edu saavutavad need ettevõtted, mille filosoofia on nii töötajatele kui ka klientidele selge.
Teenimise kui eluviisi filosoofia. Väärtused, mille päritolu ulatub inimeste sügavasse mõistmisse, on tõelised, sügavate juurtega ja püsivad samas emotsionaalses seisundis. Marriotti põhiväärtused põhinevad inimeste esikohale seadmisel (hoolitsege Marriotti töötajate eest ja nemad hoolitsevad Marriotti külaliste eest), pideva täiustamise poole püüdlemisel ja igasuguste pingete kõrvaldamisel, aga ka vanamoodsel, selle sõna heas mõttes. , töökus ja kõigest nautimine. , mis sa teed. Marriotti põhieesmärk on panna külalised kodust eemal tundma, et nad on sõprade ja inimeste seas, kes neid tõeliselt hindavad. Sellel põhineb kogu ettevõtte tegevus.
Ettevõtluskultuur on ettevõtte üldine stiil, tunne, mida see edasi annab. Ettevõttekultuur väljendub inimestevahelises suhtluses ja oma töös. Seda saab väljendada ühe lausega: "Me teeme seda nii." Chart House'i kui juhusliku restorani kuvand on ettevõtte kultuuri oluline osa. See “argipäev” on professionaalide kalkuleeritud käik, mille taga on mitmetuhandelise meeskonna raske töö. Igal suurkorporatsioonil on oma kultuur, mõned rõhutavad seda rohkem, teised vähem, kuid eesmärk on sama - koondada tohutu meeskond ühiste väärtuste ümber, luua oma stiil.
Missiooni avaldus on lühike ülevaade eesmärkidest, strateegiast ja väärtustest, mida ettevõte peab oma peamisteks prioriteetideks. Esiteks peaks deklaratsioon andma vastuse kardinaalsele küsimusele: “Mis äri me teeme?”. Hea ärimissiooni avaldus läheb kaugemale ilmselgest, kuid näitab ettevõtte eesmärke, väärtusi ja strateegiaid laiemast vaatenurgast (näide 1.1).

Ritz-Carlton on rahvusvaheliselt tunnustatud kui Põhja-Ameerika juhtiv viie tärniga viie teemandiga kuurorthotell. Oleme ainulaadsed, pakkudes oma külalistele kombinatsiooni ehtsast Lõuna-California külalislahkusest ja Euroopa parimate hotellide traditsioonilisest sisekujundusest.
Iga meie külaline tunneb, et ta on meie jaoks kõige tähtsam inimene. Nad mõistavad, et meiega on väga lihtne äri ajada; neile avaldab muljet meie soov rahuldada kõik nende soovid, sealhulgas isegi need, mida pole selgesõnaliselt väljendatud. Külalised hindavad meie ebatavalist, kaasaegset maailmatasemel kööki ja lisaväärtusteenuseid. Meie mitmekülgsed tegevused muudavad teie viibimise veelgi meeldejäävamaks. Lisaks avaldab meie külalistele kahtlemata muljet nii meie asutuste asukoha ilu kui ka kunstiteoste kollektsioonid, mis oma valikult ja kvaliteedilt on võrreldavad parimate muuseumieksponaatidega.
Meie töötajad tunnevad uhkust, et saavad sellises hotellis töötada ja on selle edu lahutamatu osa. Nad kohtlevad Ritz-Carltoni kui parimat hotelli, kus nad saavad kasvada nii üksikisikutena kui ka professionaalidena. Meie töötajad täiustavad pakutavaid teenuseid pidevalt, täiustades ja muutes neid pidevalt.
Ettevõtte kontori omanikud ja töötajad on meie hotelli üle uhked ja usaldavad meid täielikult. Nad peavad meid uute hotellide jaoks kvalifitseeritud juhtide koolitamise allikaks. Ettevõtte kontori omanikud ja töötajad teevad koostöös täitevkomiteega kõik endast oleneva, et tegevuse kasumlikkust parandada.
Kohalik kogukond tunneb uhkust selle üle, et meie hotell oma ruumides tegutseb, ja peab seda lugupeetud äristruktuuriks, mis osaleb aktiivselt kohaliku kogukonna elus.

Mõnikord võib hotelli missiooni sõnastada väga lihtsalt: “Et meie külalised ütleksid peale meie külastamist vaid – vau!”.
Eesmärk on lai avaldus selle kohta, mida ettevõte või osakond kavatseb saavutada. Näiteks võib üks neist eesmärkidest olla keskmise päevahinna saavutamine, mis võimaldab teil saada selle näitaja osas tööstusharu liidriks.
Eesmärk on eesmärkide kvantitatiivne väljendus. Hotellis võib üheks selliseks ülesandeks olla tubade täituvuse tõstmine 80%-lt 85%-le päevas. Igal divisjonil võivad olla oma eesmärgid – alkohoolsete jookide müügi mastaabist kuni kaadri voolavuse vähendamiseni. Paljud ettevõtted kaasavad eesmärkide sõnastamisesse töötajaid kõigil tasanditel. See mitte ainult ei tugevda juhtkonna ja alluvate vahelisi suhteid, vaid suurendab ka kogu personali vastutust seatud eesmärkide saavutamise eest ning tõenäosust, et neid eesmärke on võimalik ületada.
Strateegia/taktika on tegevused, mida tuleb ette võtta seatud eesmärkide saavutamiseks. Strateegia peaks näitama, kuidas seda teha. Strateegia määratleb konkreetsed tegevused, mida on vaja soovitud tulemuse saavutamiseks.

1.3 EP sfääri probleemid

Kui teenustele nii palju tähelepanu pööratakse, siis miks on tulemused selles valdkonnas täna nii ebastabiilsed? Hea teeninduse pakkumine on väga raske ülesanne. Selle üheks põhjuseks on see, et haridussüsteem ei paista õpetavat klienti õigesti teenindama. Vaid vähesed ettevõtted pööravad teenindussektoris piisavalt tähelepanu oma töötajate koolitamisele ja koolitamisele. Me kannatame tehnoloogia liigse rõhu all. Teenusepakkujatel puudub sageli motivatsioon head teenust pakkuda. Siin on päris palju näiteid.
Karl Albrecht loetleb oma bestselleris "Ameerika teenistuses" "teenimise seitse surmapattu":
1) apaatia;
2) keeldumine;
3) külmus;
4) isolatsioon;
5) robotiseerimine;
6) reeglite ülemäära range järgimine;
7) põiklemine.
Ajakiri Money avaldas kord artikli pealkirjaga "Kuus halvima teenindusega restorani Ameerikas". See rääkis mitmest eriti rahulolematust kliendist, kes külastasid asutusi, kus neid teenindati jämedate rikkumistega. Artikli autor tõi välja järgmised külaliste rahulolematuse põhjused:
1) tellimuste vastuvõtmine rohkemate külaliste teenindamiseks, kui restoran mahutab;
2) parimate laudade hoidmine "oma" külalistele;
3) maître d', kes suudab "otsida" vaba laua, kui ta "ootamatult" saab suure jootraha;
4) ebaviisakas, külaliste solvava kohtlemise äärel.

1.4 Edu teenindussektoris

1.4.1 Edutegurid EP valdkonnas

Mida on vaja teha, et teenistuses olla edukas? Oluline on pakkuda külalistele erakordset teenindust. Siin aga tekib küsimus: mis on erakordne teenus? Teenus on sõnastikus määratletud kui "teenuse osutamise toiming või vahend". Serve tähendab "kellelegi kaupade või teenuste pakkumist" ja "kellegi abi osutamist".
Iga organisatsiooni jaoks on väga oluline, et see teenus oleks suurepärane. Mõned ettevõtted on selle kohta praktilisel tasandil kohandanud tuntud väljendit: "Kui te ei teeninda otseselt külalisi, peaksite teenindama neid, kes teenindavad külalisi." See on meeskonnatöö aluseks ja seetõttu teenindab tagakontoris tegutsev inimene oma kolleegi esikontorist, suheldes külalistega vahetult.
Klient on inimene, kes saab midagi teise inimese tööst või kasu sellest. Välistarbija on klient. Nii mõistab enamik inimesi teenindust. Ja just välistarbijate teenus määrab lõpuks ettevõtte edu, sest just need inimesed on nõus saadud teenuste eest maksma. Sisetarbijad on ettevõtte enda töötajad, kes saavad midagi ettevõtte teiste töötajate tehtud tööst või saavad sellest kuidagi kasu.
Et olla teenindussektoris edukas, peate:
keskenduda külalistele;
mõistab rolli, mida töötaja suhtlemisel külalisega mängib;
integreerida teeninduskultuur töötajate haridus- ja koolitussüsteemidesse;
keskenduda mitte niivõrd kõrgtehnoloogiatele, kuivõrd tihedatele kontaktidele;
saavutada muutustega kõrgeid tulemusi.
Külalislahkuse spetsialistid peavad mõistma negatiivsete olukordade olemust ja tegutsema viisil, mis neid väldib või vähemasti pingevabamaks muudab. Kujutage ette, kuidas saab töötaja kliendi silmis välja näha, kui ta demonstreerib empaatiat ehk teab, kuidas end teise inimese asemele seada järgmises olukorras: pidu restoranis, millest võtab osa kaheksa inimest: ema , isa ja lapsed jooksevad ümber asutuse. Nende vanemad rahustasid nad pärast väikebussisõitu lihtsalt maha. Kõigepealt peaks töötaja kõiki peol osalejaid restoranis tervitama ja võimalikult kiiresti istuma panema ning seejärel andma lastele mänguasjad ja midagi närimiseks, kuni põhiroad tuuakse. Lisaks tuleks vanematele pakkuda kokteili või klaasi veini vms.
Teine oluline ülesanne teenindussektoris on klientide lojaalsuse saavutamine. On vaja, et meie külalised jääksid rahule mitte ainult meie juures viibimise ajal, vaid ka naasmise ja loodetavasti ka oma sõpradega! Uute külaliste meelitamine nõuab palju rohkem kulutusi – mitu korda, kui olemasolevate hoidmine. Kujutage ette, kui palju suureneks ettevõtte kasum, kui see suudaks hoida vaid 10% rohkem lojaalseid külalisi? Endise kliendi kaotus ei ole üldse mitte ühe müügi kaotamine, vaid kogu kliendilt saadava sissetuleku kaotus kogu võimaliku temaga suhtlemise aja jooksul. Mõelge lihtsale näitele: söögikoht restoranis kahele sõbrale maksab $ 20. Kui need inimesed käivad siin paar aastat kaks korda kuus, ütleme näiteks kümme, muutub nende makstav kogusumma muljetavaldavaks (7200 $). Kui nad võtavad sõbrad kaasa, on nendega suhtlemisest saadav tulu veelgi suurem.

1.4.2 Tõehetked ja teenindustase

Termini "tõehetk" ilmumine spetsialistide sõnaraamatusse on omistatud Jan Carlsonile. Tolleaegse Euroopa lennuturu ühe halvima lennufirma Scandinavian Airline System (SAS) presidendina otsustas ta, et peab kulutama palju aega klientidega vahetult suhtlevate SAS-i töötajate koolitamiseks ja neile, kuidas nad peaksid hakkama saama. keeruliste olukordadega, mida ta nimetas "tõehetkedeks". Tema pühendunud jõupingutuste tulemusena tõusis SAS-ist peagi teeninduse poolest üks Euroopa parimaid lennufirmasid ning teenuse kõrge kvaliteedi poole püüdlemine sai reegliks, mida iga selle organisatsiooni töötaja rangelt järgis. Klient näeb seda ja mõistab, et selline lähenemine on äri jaoks väga oluline.
Iga organisatsioon seisab iga päev silmitsi tuhandete selliste tõehetkedega. See seab talle suuri väljakutseid, et säilitada oodatud teenindustaset. Loetleme vaid mõned tõehetked, mis restoranis lõuna ajal esile kerkivad:
1. Külaline helistab restorani ja tellib sinna laua.
2. Külaline püüab leida restorani.
3. Külaline pargib oma auto.
4. Külaline on teretulnud sissepääsu juures.
5. Külalist teavitatakse, et tema laud ei ole veel valmis.
6. Külaline ootab või läheb fuajeesse, et seal kokteili jooma.
7. Külaline püüab tõmmata baarimehe tähelepanu, et saada kokteili, sest baaris pole tühje kohti.
8. Külaline kutsutakse söögituppa valjuhääldi või piipari kaudu.
9. Külaline istub laua taha.
10. Kelner võtab tellimuse vastu.
11. Kelner toob jooke või süüa.
12. Kelner viib toidu- või joogijäägid ära.
13. Kelner toob arve.
14. Toidu eest tasub külaline.
15. Külaline lahkub restoranist.
Omast kogemusest võite ette kujutada, kui palju selliseid tõehetki võib restoraniäris tuvastada.

1.4.3 Juhtide roll teenuse kvaliteedi parandamisel

Teenuste täiustamiseks on välja töötatud mitmeid programme, mille abil saate oma professionaalsust tõsta. Lisateabe saamiseks külastage veebisaiti (http://www.restaurant.org).
Tõhusad juhid on need, kes suudavad panna ettevõtte toimima nii, nagu peab, sest neil on selleks vajalikud teadmised, oskused ja võimed ning õige suhtumine. See koos võimaldab neil inimestel oma alluvatest maksimumi võtta. Et juht oleks tõhus, peab ta suutma:
rakendada kõigi toimingute elluviimisel spetsiifilist – oma – lähenemist;
muutusi tõhusalt juhtida;
julgustada meeskonnatööd;
otsima vajalikku sisendit alluvatelt ning kaasama neid planeerimisse ja otsustamisse;
motiveerida töötajaid, seades neile sobivad eesmärgid ja eesmärgid;
täita kõik antud lubadused.
Juhti iseloomustavad järgmised omadused:
eesmärgipärasus;
ausus;
usaldusväärsus;
enesekindlus;
loovus;
paindlikkus / kohanemisvõime;
hea suhtlemisoskus ja -oskused;
valmisolek alluvaid õpetada ja nendega autoriteeti jagada;
oskus teisi motiveerida.
Kõigil juhtidel on mitmeid ühiseid omadusi:
nende eesmärgi täielik mõistmine;
püsivus;
usaldus oma teadmiste vastu;
soov pidevalt uusi kogemusi omandada;
soov nautida ja isegi rõõm tööst;
Sotsiaalne vastutus;
valmisolek riskida;
armastus eksperimentide vastu;
usaldusel ja austusel põhinevate suhete loomine;
vigade nägemine uute võimalustena;
soov rahuldada teiste vajadusi.
Juhtimine hõlmab muutusi. Peate olema kindel, et järgmistel aastatel kohtate neid kindlasti. Meie külalised muutuvad pidevalt, sama võib öelda tehnoloogia, toodete saadavuse ja loomulikult ka konkurentide kohta. Kõigi nende muutustega toimetulemiseks eeldatakse, et: 1) kõik muudatused võetakse tõenäoliselt vastu teatava vastupanuga; 2) muudatuste tegemisel on vajalik:
sõnastada muudatuse eesmärk;
kaasata sellesse protsessi kõik töötajad;
jälgige protsessi, parandage seda ja võtke edasisi meetmeid.
Üks viise, kuidas juhid töötajaid sellesse protsessi kaasavad, on TQM-i kasutamine ja töötajate mõjuvõimu suurendamine.

1.4.4 Teenindus ja TQM

Üha avatum ja karmim konkurents turul avaldab teenindussektoritele tohutut survet kvaliteetsete teenuste pakkumiseks. Mõjutatuna üha kõrgematest külaliste ootustest ja konkurentsist on paljud ettevõtted aktiivselt kaasa löönud pakutavate teenuste kvaliteedis, püüdes ülejäänud turuga sammu pidada.
Kõrgeim kvaliteeditunnustus, mida ettevõte võib USA-s saavutada, on Malcolm Baldrige'i riiklik kvaliteediauhind. See auhind loodi USA-s eesmärgiga edendada suurepärase kvaliteedi olemuse paremat mõistmist, väärtustada kvaliteeti kui kriitilist konkurentsielementi ning levitada teavet ja strateegiaid, mis tagavad kõrge kvaliteedi.
Aastatel 1993 ja 1999 Malcolm Baldrige'i riikliku kvaliteediauhinna pälvinud The Ritz-Carlton Hotel Company asutati põhimõtetel, mis pakuvad kõrgeimat klienditeenindust. Selle filosoofia olemust täpsustatakse võtmeväärtuste kogumi kujul, mida koos nimetatakse "kuldseks standardiks". Ettevõtte kreedo on trükitud väikesele lamineeritud kaardile, mida peaks iga töötaja selgeks õppima. Lisaks kinnitatakse see kaart iga töötaja riietuse külge, kui ta oma tööülesandeid täidab. Kaart sisaldab kolme põhilist teenindusreeglit:
1. Tervitage külalist soojalt ja siiralt, pöördudes tema poole võimalusel nimepidi.
2. Ennetage külaliste soove ja rahuldage need.
3. Näidake külalise lahkumisel üles heatahtlikkust, soovige talle head teekonda, pöördudes tema poole võimalusel nimepidi.
Kvaliteediliikumine sai alguse kahekümnenda sajandi alguses, et säilitada teatud standardid sama ettevõtte erinevates tehastes valmistatud toodetele, et tagada nende vahetatavus. Hiljuti töötati välja programm nimega Total Quality Management (TQM) – protsess, mis hõlmab kõiki ettevõtte organisatsiooni tasandeid, et teha kindlaks külaliste ootused ja määrata nende täitmiseks parim viis. Sõna külaline asendab sõnu klient, külastaja jne. Selle protsessi taga on usk, et kui käsitleme oma külastajaid külalistena, proovime tõenäolisemalt nendega kohtuda ja neid teenindada viisil, mis ületab nende ootused. Nagu märkis üks külalislahkuse valdkonna juhte, peaksid töötajad suhtuma külalistesse nii, nagu nad sooviksid, et neid koheldaks, kui nad ise külla tulevad.
Täielik kvaliteedijuhtimine on pidev protsess, mis kulgeb kõige paremini nende juhtide kontrolli all, kes on tõelised juhid. Ainult juhtide juhitavad ettevõtted, kes suudavad oma ettevõttes luua sellise mikrokliima, kus nii külalised kui ka töötajad (kordume, neid nimetatakse sageli sisekülalisteks: töötaja teenindab teisi töötajaid, kes teenindavad külalisi) saavad üldise lahutamatuks osaks. missioone, seades ühiselt ettevõtte eesmärke.
Täieliku kvaliteedijuhtimise programmi rakendamine on põnev, sest inimesed, kes tunnevad end ühise eesmärgi nimel, näitavad üles erakordset leidlikkust, lahendades külaliste igapäevaprobleeme ja parandades teenindust. Sellise programmi muud eelised hõlmavad kulude kokkuhoidu, külaliste paremat rahulolu ja, mis kõige tähtsam, kasumlikkuse paranemist.
TQM-i rakendamine on alt üles, kuid ülalt juhitud protsess. See on võimalik ainult siis, kui kõik mõistavad vastutuse ulatust ja annavad oma panuse. Tööstustöötajate jaoks on kõnekäänd "Kui te ei teeninda külalisi, teenindage neid, kes teenindavad külalisi" on jätkuvalt aktuaalne.
Kvaliteedikontrolli (QC) ja täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) erinevus seisneb selles, et kvaliteedikontroll keskendub defektide tuvastamisele, samas kui kontrolli juhtimine keskendub nende ennetamisele. Kvaliteedikontroll sündis tootmise sisikonnas ja keskendus seetõttu tootele, mitte teenusele. Teenindus on seevastu vahendaja toote ja külalise vahel, kes edastab teenuseid tema meelte kaudu. Seetõttu kasvab sageli kontakt külalisega tõehetkeni.
Mängureeglid selles äris on muutunud. Juhid annavad inimestele võimaluse asju paremaks muuta. Selle põhjuseks on asjaolu, et töötajad tajuvad võimestamist teatud tüüpi partnerluse loomisena, kus töötajad tunnevad vastutust oma tehtud töö eest ja aitavad kaasa organisatsiooni edule. Volitusi omavad töötajad tavaliselt:
rääkida ausamalt oma probleemidest ja muredest;
kergemini vastutama tehtud toimingute eest;
näha end osana professionaalide võrgustikust;
omama vajalikke volitusi külaliste teenindamisel iseseisvalt otsuste tegemiseks.
Personali volitamiseks peavad juhid tegema järgmist:
1. Võtke lisarisk.
2. Delegeerige osa oma volitusi.
3. Aidata kaasa õppekeskkonna loomisele organisatsioonis.
4. Jagage teavet ja julgustage töötajaid avalikult oma arvamust avaldama.
5. Kaasake töötajaid ja julgustage neid rääkima sellest, kuidas nad olukorda näevad.
6. Olge töötajatega arvestav ja kannatlik

1.5 Karjäärivõimalused ja CV kirjutamine

Karjäärivalik võib olla nii väga põnev kui ka hirmuäratav ülesanne. Sageli me lihtsalt ei tea, kus tahame olla 5 või 10 aasta pärast. Parim soovitus sel juhul on järgida oma huve. Üsna pea saate aru, mida teile meeldib teha ja millises tegevuses on teil suurem tõenäosus edu saavutada. Sageli juhindume meie enda iseloomust ja isiksusest, et otsustada, milline karjääritee meile kõige paremini sobib. Mõned inimesed saavad paremini hakkama raamatupidamise, rahanduse või kontrolliga seotud ülesannetega; teised - rohkem kontaktisikuid - kasulikum on tegeleda müügi ja turundusega; kolmas - mis tahes muude toimingutega, mida tehakse taga- või eeskoja teatud osades.
Kokkuvõte. Soovitatav on töökogemuse kogunemisel oma CV perioodiliselt täpsustada. See aitab teil akadeemilise kursuse reaalse maailmaga tihedamalt siduda.
Ettevõtete värbamisjuhid peavad teie CV-d eristama sadade teiste hulgast, mida nad igal aastal kõikvõimalikelt inimestelt saavad. Seetõttu on kasulik kasutada mõnda soovitust, mis on koostatud pärast personaliteenuste töötajatega rääkimist.
Kontrollige, kas teie CV pole vigadeta. Soovitav on, et seda loeksid mitmed selle valdkonnaga tuttavad inimesed, samuti õpetajad ja sõbrad.
Hea CV peaks sisaldama järgmist teavet:
perekonnanimi, aadress ja telefoninumber;
endale seatud eesmärk;
eelnev kogemus;
muud saavutused, nagu auhinnad, tunnustused, meeskondades osalemine, vabatahtlik töö jne;
haridus;
kes teid soovitab, sealhulgas nende telefoninumbrid.
Soovitatav CV-vorming on näidatud joonisel fig. 1.2.

Joonis 1.2 – CV vormingu näide

Hea CV kirjutamine nõuab hoolikat läbimõtlemist. Soovitav on seda näidata mitmele teid tundvale inimesele, aga ka CV-ga töötavatele spetsialistidele. Loomulikult võite mõnikord kahelda, kas panite oma CV-le rõhku õigesti. Meie soovitus sel juhul on järgmine – pöörake rohkem tähelepanu oma saavutustele. Võib-olla olete valitud koolikomisjoni või osalesite vabatahtlikuna heategevuses. Pidage meeles, et iga inimene püüab oma CV võimalikult atraktiivseks muuta ja nendes tingimustes peate teiste taotlejate hulgast kuidagi silma paistma.
Näiteks tüdruk, kes oli keskkoolimeeskonnas kergejõustikutäht, ei kavatsenud seda oma CV-sse lisada, sest ta ei pidanud seda tema töö jaoks oluliseks. Kuid küsimusele, mis tegi temast nii hea sportlase, vastas neiu, et peab kõvasti treenima (ja pikad trennid nõuavad pealehakkamist); ja seetõttu, kui temalt küsiti, millele ta oma võidud võlgneb, vastas ta - visadust. Kuid äris edu saavutamiseks on vaja samu omadusi.
Edastuskiri. Iga kord, kui esitate CV, peate saatma ka kaaskirja, milles tutvustate end ja selgitate, miks saadate oma CV just sellele organisatsioonile. Kuna see on teie esimene kokkupuude ettevõttega, kus soovite töötada, peate jätma endast hea mulje. Ärikirja meenutavas kirjas märkige lehe paremas ülanurgas oma perekonnanimi, aadress ja telefoninumber. Kiri peaks algama sõnadega "Kallis härra (või preili)". Seda võib jätkata näiteks: „Mul on hea meel kandideerida ettevõttes XYZ ametikohale. Valmis (a) asuma tööle suveperioodil alates 28. maist 2010.a. Teie ettevõtet soovitati mulle, kes ma eelmisel aastal teie heaks töötasin. Lisan oma CV, milles näed (siin märgid ära mõned oskused ja vilumused või töökogemus, mis kinnitavad Sinu avalduse kehtivust märgitud ametikohale).“
Viimases lõigus peate väljendama oma suurt huvi sellele ametikohale asumise vastu ja lõpetama kirja palvega kutsuda teid vestlusele. Päris lõpus on üsna vastuvõetav panna "Austusega", seejärel märkige perekonnanimi ja allkiri.
Kas olete kvalifitseeritud ametikohale, millele kandideerite? Personaliametnikud vaatavad õpilase kvalifikatsiooni määramisel tavaliselt kolme põhikomponenti: üliõpilaste tulemused, töökogemus ja lisategevused.
Uuringu tulemused. Personaliametnik saab hõlpsasti välja rookida CV-d õpilastelt, kelle üldine hinne on alla hinde. Arvatakse, et kui sa oma keskpäraseid hindeid oma CV-sse ei märgi, pole see parim lahendus, kasvõi juba sellepärast, et enamik õpilasi annab seda infot meelsasti. Kui teil on väga madal üldhinne, on võib-olla selles olukorras parim lahendus loetleda põhiainete hinded, milles teie hinded on oluliselt kõrgemad.
Kui teil on kõrged hinded, kui kuulusite parimate hulka ja kui lõpetasite kiitusega, lisage see kindlasti oma CV-sse. Saavutused õppetöös tõmbavad kahtlemata personaliametnike tähelepanu.
Töökogemus. Teie dokumendid peavad näitama, mida tegite igal suvel keskkooli- ja keskkooliaastatel. Väga soovitav on kogemus samal alal, millele kandideerid. Praktika või töökogemus paralleelselt õpingutega on Sinu lisaväärtus. Märkige oma CV-s ja muudes tööliikides, mida olete teinud, sest iga töö näitab, et olete saanud häid kogemusi inimestevahelise suhtluse valdkonnas. Töö baarmeni või kiirtoidurestorani ametnikuna ei pruugi tunduda kuigi ahvatlev, kuid need on kohad
jne.................

Kuidas säästa turunduselt ja mitte kaotada seda Monin Anton Aleksejevitš

Ettevõttekultuur või filosoofia

Võib-olla mõned ettevõtted ei mõtle sellistele asjadele, kuid eranditult kõigil on ettevõtte filosoofia. Siin võib tuua analoogiaid selliste inimlike omadustega nagu kultuuritase ja moraalsete väärtuste süsteem.

Mõnel ettevõttel on ettevõtte filosoofia dokumenteeritud ettevõtte põhiprintsiipide kujul. Kaasaegne kvaliteedijuhtimise kontseptsioon nõuab otseselt selliste kontseptsioonide dokumenteerimist.

Iga tarbija võib kujundada oma arvamuse ettevõtte kultuuri kohta. Selleks piisab, kui pöörata tähelepanu turunduskommunikatsioonile, käitumisstiilile turul, müügipersonali tööle.

On ettevõtteid, kes teadlikult kujundavad sisemise filosoofia. Sel juhul mängib see juhtkonna sisepoliitilise tööriista rolli. Kui juhtkond sellele tähelepanu ei pööra, areneb ettevõtte kultuur spontaanselt ja selle parandamine võib tulevikus nõuda tõsist pingutust.

Raamatust Aeg on raha. Tarkvaraarenduse meeskonna loomine autor Sullivan Ed

4. peatükk Töötajate pingerida ja ettevõtte kultuur Edetabel võimaldab hinnata üksiku töötaja tulemuslikkust panuse suuruse ja selle väärtuse järgi organisatsioonile, eitamata seejuures teiste meeskonnaliikmete töö ja isikliku panuse tähtsust. Hindamise keskmes

Raamatust Kes ütles, et elevandid ei oska tantsida? IBM Corporationi taassünd: pilk sisemusse autor Louis Gerstner

Ettevõtte kultuur Tarkvaraarenduses rakendatav "kultuuri" mõiste sisaldab mitmeid spetsiifilisi omadusi ja kontseptsioone, mis mõjutavad tarkvara arendusprotsessi. Kultuuri kujundavad eelkõige organisatsiooni juhtkonna põhimõtted ja tegevused. Aja jooksul kultuur

Raamatust Business Way: Dell. 10 maailma parima arvutiäri saladust autor Saunders Rebecca

20. peatükk Ettevõttekultuur Millised sõnad ja kujundid tulid inimesele meelde 1990. aastate alguses, kui nad nägid või kuulsid akronüümi IBM? Ilmselt "suured arvutid", "personaalarvutid" ja "ThinkPad". Kuid paratamatult tekkisid muud seosed:

Raamatust Hiinat kontrollitakse. vana hea juhtkond autor Maljavin Vladimir Vjatšeslavovitš

Palgake inimesi, kes sobivad teie kultuuriga Dellil on oma kultuur, seega on oluline palgata õiget tüüpi töötaja. Näiteks Dellis ei tähenda positsioonid ja hierarhia vähe. Kandidaadi varasemad ametikohad ei ole alati võrreldavad

Raamatust SuperConsulting: PR ja turundus auditi ja nõustamise valdkonnas autor Maslennikov Roman Mihhailovitš

1. Ettevõtluskultuur Taiwani äris: Aurora Group Aurora (Zhendan) on Taiwani üks suurimaid tööstus- ja finantsettevõtteid. Ettevõtte asutas 1960. aastatel Chen Yongtai, kes alustas hawkerina, andes ära oma tasuta

Raamatust INIMESED, INIMESED, RAHVUS ... autor Gorodnikov Sergei

1. Ettevõttekultuur Ilja Sternin: Ühtse ettevõttekultuuri arendamine aitab ühistel väärtustel põhinevat ettevõtte edukat arengut, suurendab töötajate pühendumust ning muudab ettevõtte atraktiivsemaks tööandjaks. Peamiselt korporatiivne

Raamatust Innovatsioonijuhtimine autor Makhovikova Galina Afanasjevna

5. Bolševismifilosoofia Ülesanne ületada Venemaa põhiline vastuolu, nimelt pidevalt süvenev erinevus olelusvõitluse meetodites linnas ja maal ning sellest tulenev erinevus vene linnaelanike ja venelaste spekulatsioonides. talurahvas,

Raamatust Kaart ja territoorium. Risk, inimloomus ja prognoosimisprobleemid autor Greenspan Alan

12.3. Ettevõttekultuur uuenduslikus ettevõttes Ettevõttekultuur on omamoodi ettevõttes välja töötatud ja kinnitatud reeglite kogum, omamoodi harta, millele alluvad kogu ettevõtte töötajad. Ettevõtluskultuur ei ole ainult kirjalik ja

Raamatust Great Company. Kuidas saada oma unistuste tööandjaks autor Robin Jennifer

Raamatust The Big Book of the Store Manager 2.0. Uued tehnoloogiad autor Krok Gulfira

W. L. Gore & Associates'i juhtumiuuring: teedrajav ja innovatsioonikultuur Ettevõte faktides ja arvudes: Äriprofiil: fluoropolümeertoodete arendamine ja tootmine, sealhulgas elektroonika- ja tekstiilitööstuses ning rakendustes

Raamatust Kiirem, parem, odavam [Üheksa meetodit äriprotsesside ümberkujundamiseks] autor Hammer Michael

Ettevõtte personal ja korporatiivne kultuur Personal püüab saavutada ettevõtte missiooni, saavutab oma eesmärgid ainult siis, kui tal (personalil) on vastav motivatsioon (vt täpsemalt jaotisest "Motiiv või stiimul?").

Raamatust Juhtimine põhimõtetel autor Covey Steven R

Mida teha ja mida mitte teha hea juhtimise ja tugeva ettevõttekultuuri nimel Veenduge, et tippjuhtkond mõistaks uute protsesside läbi ja lõhki ning eesseisvate muutuste tõsidust. Juhid ju ei tee

Raamatust Lead with Meaning. Andke oma ettevõttele stiimul endasse uskuma autor Baldoni John

Absoluutne filosoofia Absoluutne kvaliteet on absoluutne filosoofia, pideva täiustamise paradigma kõigis neljas mõõtmes. See on sisemiselt loogiline – ilma isikliku paranemiseta pole organisatsiooni täiustamine võimalik. Ei saa oodata

Raamatust Personalijuhtimise praktika autor Armstrong Michael

Kas ettevõtte kultuur hoiab väärtuslikke ideid tagasi? "Mis uuendust saab olla, kui peate töötama keskkonnas, mis ei võimalda loovalt mõelda?" See ühe minu seminari kuulaja küsimus oli nagu löök päikesepõimikule. Asi on selles, et esindajad

Autori raamatust

UNITAARNE FILOSOOFIA HRM-i lähenemine töösuhetele on unitaarne – eeldab samu töötajate ja tööandjate huve. See on vastuolus realistlikuma pluralistliku vaatega, milleks kõik organisatsioonid jagunevad