Bedriftsfilosofi og dens refleksjon i reklamebudskap. Dannelse av bedriftskultur Veiledet av ansatte i selskapets bedriftsfilosofi

Oppdrag- en styringsstruktur brukt i strategisk ledelse, som lar deg posisjonere kontrollobjektet i omverdenen. Oppdraget bestemmer hva organisasjonen ble opprettet og eksisterer for. Oppdraget bør avsløre det generelle formålet med dets skapelse, årsaken til dets utseende og eksistens, hva dets utseende kan gi til omverdenen.

Organisasjonens oppdrag inneholder en generell beskrivelse av hva den ble skapt for, dens formål, posisjonering i omverdenen, tilnærminger til dannelsen av intern kultur. Utviklingen går foran utviklingen av konseptet og strategien for utvikling av organisasjonen.

Organisasjonens oppdrag - FORMÅL

· dens mest generelle mål, presentert i den mest generelle formen og tydelig uttrykker hovedårsaken til organisasjonens eksistens, dens sosiale formål.

betydningen av eksistens, aktivitet;

Det høyeste formålet

uttrykk for den sosiale betydningen av aktiviteten;

· rollen som selskapet kommer til å spille i markedet;

den offentlige nytten som selskapet har til hensikt å bringe (eller allerede bringer) til andre

Oppdraget til selskapet svarer på mange spørsmål ( Hvorfor? WHO? hva? som? Hvorfor? med hvilke midler? i navnet til hva?), men gjør det så kortfattet, enkelt og konsist som mulig. - Fra teksten til oppdraget skal det fremgå tydelig uten å spørre hva virksomheten driver med (bransje, utviklingsretning, type tjeneste) og hvorfor, hvorfor den gjør det.

MISJONSEKSEMPLER

· Gazprom - den mest effektive og balanserte gassforsyningen til russiske forbrukere, oppfyllelse av langsiktige gasseksportkontrakter med høy grad av pålitelighet.

· Aeroflot Company - det mest komplette og sikre tilbudet av en av de grunnleggende menneskelige frihetene - bevegelsesfrihet.

Gruppe av selskaper GAZ. Å produsere nyttekjøretøy som garanterer kunden fordelene ved å kjøpe gjennom kompromissløs kvalitet og pålitelig upåklagelig service, støttet av den høyeste kompetansen til personell, partnerleverandører, innovasjoner innen produksjon og produkter.

Østersjøen. Vi lager et kvalitetsprodukt som gir folk gleden ved kommunikasjon, gjør livet lysere og mer interessant.

· MegaFon. MegaFon vil forene Russland ved å bryte ned barrierer og utvikle kommunikasjon til å bli det opplagte valget for alle.

· Elite skjønnhetssalonger og stilige klær: Vi dekorerer folks liv, gjør viktige hendelser i livene deres mer levende og minneverdige, og gir vakre antrekk for alle høytider, feiringer og seremonier, tjenester av høy kvalitet for å skape et bilde og en stil.

· «Rospechat» – å være et bindeledd mellom forlag og lesere.

Andre milepæler er nødvendige for å realisere oppdraget og nå visjonen. En gruppe av slike retningslinjer som knytter oppdraget og visjonen er definert som bedriftsfilosofien.

Syn(strategisk mål) er et lederdesign som gjenspeiler ledelsessubjektets representasjon av ledersituasjonen, den nåværende ønskede posisjonen til lederobjektet, måtene for overgang fra den nåværende tilstanden til den ønskede. Visjonen om utviklingsmåter for ledelsesobjektet og oppnåelse av de fastsatte målene lar lederen ta beslutninger i en spesifikk ledelsessituasjon. Visjonen brukes i utviklingen av oppdrag, konsept og strategi for utvikling av kontrollobjektet, basert på hvilke planer og programmer som utvikles og implementeres som bestemmer aktiviteten til kontrollobjektet. Prosessen med strategisk ledelse begynner med dannelsen av en visjon om ledersituasjonen.

Organisasjonens filosofi etablerer et sett med interne organisatoriske prinsipper og regler for forholdet mellom personell. Dette er et slags system med verdier og tro til organisasjonens personell, oppfattet av ansatte i prosessen med arbeidstilpasning. Dette er en slags moralsk kode for organisasjonen, som garanterer suksess og velvære, reduksjon av konflikt, et normalt sosiopsykologisk klima i organisasjonen.

Mange spørsmål om organisasjonens filosofi gjenspeiles i dens program og forskriftsdokumenter. Imidlertid er et enkelt sett med filosofiske utsagn nødvendig og tillater:

Regulere arbeidsforhold mellom ansatte

akselerere tilpasningen av nyansatte medarbeidere

standardisere synspunktene i teamet

legitimere og regulere eierens politikk i forhold til organisasjonen

Når man utvikler en filosofi, er organisasjoner basert på eksisterende forskrifter (den russiske føderasjonens grunnlov, sivilloven, den russiske føderasjonens arbeidskode, menneskerettighetserklæringen, etc.), charteret og bedriftens tariffavtale. , særegenhetene til nasjonale og regionale kulturer, global og russisk erfaring fra selskaper. Det er også nødvendig å ta hensyn til den nasjonale sammensetningen av ansatte, regionale spesifikasjoner, type produksjon, industri, kvantitativ sammensetning av personell, materiell og kulturell levestandard, personlig tro til eieren og lederen av organisasjonen.

Som regel bestemmer organisasjonens filosofi:

mål og mål for organisasjonen

erklæring om arbeidstakerens rettigheter (hans personlige og sivile rettigheter, kulturelle, sosiale rettigheter, rettigheter til arbeidsbeskyttelse, rettferdig godtgjørelse, utdanning, rettigheter til å beskytte sine interesser, etc.)

Hva er oppmuntret og forbudt

forretningsmessige og moralske kvaliteter og retningslinjer

arbeidsforhold og organisering av arbeidsplasser

taksering og lønn

sosiale ytelser og garantier

Muligheter for gjennomføring av hobbyer, betingelser for rekreasjon

Bedriftsfilosofi- en fullstendig, detaljert, detaljert presentasjon av moralske, etiske og forretningsmessige standarder, prinsipper, trosbekjennelser som veileder selskapets ansatte. Bedriftsfilosofi spiller rollen som et internt organiserende prinsipp som etablerer moralske og etiske prioriteringer som ansatte må forholde seg til på daglig basis. Når du formulerer begrepene, brukes ofte ord som "perfeksjon", "kvalitet", "tillit", "kompetanse", "stolthet", "omsorg", "mindfulness".

Spørsmål 9. Refleksjon i organisasjonens visjon, misjon og verdier av interessentene til interessenter - eiere, ledere, ansatte, samfunn, forbrukere.

Det finnes mange definisjoner på interessenter (innflytelsesgrupper) (interessenter – grupper av innflytelse eller støttegrupper. Det kan også være enkeltindivider). Interessenteteori argumenterer for at målene til organisasjoner bør ta hensyn til de ulike interessene til ulike partier, som vil representere en form for uformell koalisjon. Den relative makten til ulike påvirkningsgrupper er nøkkelen til å vurdere deres betydning, og organisasjoner rangerer dem ofte i forhold til hverandre, og skaper et hierarki av relativ betydning. Interessentanalyse inkluderer identifisering og systematisering av hovedinteressenter, vurdering av deres mål, innsamling av informasjon om dem, bruk av denne kunnskapen i den strategiske styringsprosessen og anvendelse av vedtatt strategi. Interessenter kan deles inn i 4 hovedkategorier:

Innflytelsesgrupper som finansierer foretaket (f.eks. aksjonærer, investorer)

Ledere som driver det

· Ansatte som jobber i bedriften (i det minste den delen av dem som er interessert i å nå organisasjonens mål).

· Økonomiske partnere (inkluderer kjøpere og leverandører).

· Atferden til påvirkningsgrupper eller koalisjonsmedlemmer bestemmes av deres interesser. Disse interessene er relativt stabile over tid, og ulike grupper er villige til å gjøre ulik innsats for å presse organisasjonen til å justere organisasjonsadferd i samsvar med disse interessene.

Eiere. Den rasjonelle tilnærmingen som økonomisk teori er basert på, gjør en rekke viktige antakelser om eiere:

et selskap eksisterer til fordel for sine eiere

eierens eneste oppgave er å maksimere sin økonomiske velvære

eiere er interessert i å maksimere fortjenesten

Eierne utøver full kontroll og tar alle viktige beslutninger.

· Beslutninger til eiere er basert på perfekt kunnskap, ubegrenset erfaring og evner.

Toppledelse.

Det antas at toppledere kan forfølge sine mål gjennom organisasjonens mål om å maksimere salgsinntekter. Argumentet er at økt salg betyr mer prestisje, høyere lønn, en bedre posisjon i kontakt med finansinstitusjoner og lettere å administrere ansatte.

Ansatte. Selskapet setter mål og handler som svar på påvirkningen som utøves av personellet og deres handlinger. Divisjonene har som mål å tiltrekke seg en del av ressursene som distribueres av selskapet.

G. Mintzberg definerer ledelsen av organisasjonen og dens ansatte som en intern koalisjon og identifiserer seks slike grupper:

Toppledelse (de som er de viktigste strategene i organisasjonen)

Operatører (de som produserer produkter)

Linjeledere (koordinere produksjonsaktiviteter)

Analytikere (utvikler planleggings- og kontrollsystemer

Støttepersonell (gir indirekte støtte til produksjon, samt hele organisasjonen).

Kjøpere. De forventer fra organisasjonen produkter eller tjenester som representerer kjøp av varer for pengene deres. De er interessert i de kjøpte produktene (tjenestene) for å øke deres levestandard i forhold til prisen som betales.

Leverandører. Porter påpeker at leverandører bryr seg om sin makt over organisasjonen. De tar hensyn til nivået av utskiftbarhet av produkter fra forskjellige leverandører, deres konsentrasjon, eksistensen av kostnader for å bytte leverandør og opprettelsen av et avhengighetsforhold.

Spørsmål 10. Strategi og bedriftskultur

Bedriftsfilosofi er et sett med konseptuelle og semantiske prinsipper akseptert av organisasjonen og delt av dens ansatte, dominerende verdier, konsepter 355 15. Bedriftsidentitet og tro; metodiske prinsipper som ligger til grunn for firmaets politikk.

Grunnlaget for bedriftsfilosofi er den konseptuelle visjonen til grunnleggerne eller topplederne i organisasjonen, som gir generelle svar på spørsmål om essensen, globale oppgaver og den sosiale rollen til en organisasjon. Bedriftsfilosofi bestemmes ikke så mye av det økonomiske som av de sosiale funksjonene til organisasjonen, dens tradisjoner og erfaring. Bedriftsfilosofien er utformet for å bidra til løsning av både interne og eksterne bedriftsproblemer. Spesielt bidrar bedriftsfilosofien til prosessen med personellintegrering, spiller en viktig rolle i systemet for sosial design, dannelsen av et system med belønninger og straff. Følgende grupper av publikum er interessert i å identifisere bedriftsfilosofien: - eierne av selskapet - dannelsen av en bedriftsfilosofi gjør det mulig å oppnå bærekraftig profittvekst tilstrekkelig til å øke det strategiske potensialet til selskapet; - ansatte i selskapet - bedriftsfilosofi fremmer enhet i organisasjonen, utvikling av bedriftsånden; - forbrukere av selskapets produkter - opprettelsen av en bedriftsfilosofi bidrar til dannelsen og konsolideringen av det ønskede bildet av selskapet i hodet til målgruppen; - formelle og uformelle forretningspartnere til selskapet - bedriftsfilosofi gjør det mulig å mest fordelaktig posisjonere din organisasjon i forhold til andre markedsobjekter; - samfunnet som helhet - bedriftsfilosofi lar deg bestemme selskapets plass i samfunnet og dets sosiale og sosiale rolle.

CSR er "et frivillig bidrag fra næringslivet til utviklingen av samfunnet i sosiale, økonomiske og miljømessige sfærer, direkte knyttet til kjernevirksomheten til selskapet og som går utover minimumskravet som er spesifisert i loven."

Det er to SI-teknologier. 1. Direkte investering av selskapet, når selskapet uavhengig inngår kontrakter for veldedig støtte, betaler regningene. Modellen er typisk for de tidlige stadiene av CSR-utvikling. 2. Investeringer gjennom sosiale fond, når selskapet enten oppretter egne fond eller deltar i systemfondet.

V. A. Spivak definerer bedriftskultur som "et system av materielle og åndelige verdier, manifestasjoner som samhandler med hverandre, iboende i denne bedriften, som gjenspeiler dens individualitet og oppfatning av seg selv og andre i det sosiale og materielle miljøet, manifestert i atferd, interaksjon, oppfatning av seg selv og omgivelsene.

Bedriftskultur er et sett med verdier, normer, meninger som gjenspeiles i handlingene til ansatte på alle nivåer i organisasjonen og danner en uskreven adferdskodeks.

I de fleste tilnærminger til tolkningen av kulturens struktur, er en slik komponent som verdier utpekt. Verdier forstås som: tro som deles i samfunnet (samfunnet) angående målene som folk bør strebe etter og hovedmidlene for å oppnå dem; generaliserte ideer til mennesker om mål og normer for deres atferd

Mulige verdier og normer for organisasjonen kan være: - formålet med organisasjonen (hva er oppdraget); - betydningen av ulike lederstillinger og funksjoner (betydningen av lederstillinger, roller og krefter til avdelinger og tjenester); - lederskap og ledelsesstil (autoritær, rådgivende eller samarbeidsstil); - behandling av mennesker (bekymring for personalet, upartisk holdning); - beslutningsprosesser (hvem tar beslutninger, hvem blir konsultert); - spredning og utveksling av informasjon (informere ansatte, enkel informasjonsutveksling); - kontaktens art (preferanse for personlige eller skriftlige kontakter, etablerte regler for offisielle kommunikasjonskanaler, mulighet for kontakt med toppledelsen).

I samsvar med bedriftskulturen i organisasjonen, følger ansatte reglene og normene for atferd. Settet med regler og normer for oppførsel, standarder for relasjoner mellom ansatte, så vel som mellom dem og ledere eller ledelse av team, avdelinger i selskapet er uttrykt i offisielle dokumenter, æreskoder, retningslinjer for bedriftsoppførsel, etc.

Sterke kulturer er de som har følgende elementer: - sterk, samlende bedriftsfilosofi og misjon; - en leder som stoler på andre og som blir trodd på; - åpne kommunikasjonskanaler og tilgang til toppledelsen; - mennesker og produktivitet som en spesiell verdi; - kunder og service som et område med spesiell oppmerksomhet; - en uttalt følelse av tilhørighet iboende i alle; - tilstedeværelse av seremonier, ritualer, skikker støttet av alle; - generell følelsesmessig oppsving angående arbeid og fremtid; - en følelse av tilfredshet knyttet til prestasjonsferdigheter, innsats investert i en felles sak og belønning. Tegnene på svake kulturer er følgende: - "helter" i organisasjonen er destruktive; - ritualene i hverdagen er uorganiserte; - mangel på klare verdier og tro; - kortsiktig strategi, vendt mot seg selv (innsiden); - tilstedeværelsen av mellommenneskelige problemer, kamper mellom individuelle grupper, mangel på et team og en følelse av eierskap. En effektiv og sterk kultur kjennetegnes ved: - samhandling og forståelse; - forpliktelse til organisasjonen og beredskap til å møte dens standarder; - høye krav til utførelsen av sine oppgaver; - Tilfredshet med arbeidet og stolthet over resultatene; - vilje til å tilpasse seg eventuelle endringer forårsaket av endringer i markedet.

14. Profesjonelle organisasjoner av PR-spesialister og annonsører i Russland og i utlandet. Profesjonelle tidsskrifter. profesjonelle konkurranser. Sertifisering og lisensiering av yrket.

En viktig rolle i utviklingen av PR som kunnskapsfelt og type aktivitet spilles av faglige sammenslutninger av spesialister på dette og relaterte felt.

Verdenserfaring har vist den store effektiviteten til profesjonelle foreninger som utfører følgende funksjoner:

Forene sine medlemmer i kampen for deres interesser;

Akkumulere all informasjon i dette området av offentlig interesse;

Utføre lobbyvirksomhet i lovgivende og statlige organer for å møte behovene og forespørslene til medlemmene deres;

danne en positiv offentlig mening om yrket deres;

De holder konferanser, kongresser, seminarer, opplæring for å koordinere handlinger, gjensidig støtte og spredning av erfaring, samt for å forbedre profesjonaliteten;

Utføre internasjonal kommunikasjon i det globale markedet PR-tjenester;

De bidrar til raskere dannelse av bildet og fremveksten av tillit til medlemmet av foreningen, siden betingelsene for opptak til foreningen er profesjonalitet, forretningsomdømme og økonomisk soliditet.

Her er grunnleggende informasjon om noen av de ledende russiske og internasjonale sammenslutningene av spesialister innen PR.

Russian Association for Public Relations (RASO) etablert i 1991 som en offentlig ideell organisasjon. Den har permanente regionale avdelinger i de sentrale, nordvestlige og Ural føderale distriktene, samt representasjonskontorer i regionene Nizhny Novgorod, Saratov, Volgograd, Irkutsk og Ivanovo.

Oppdraget til RASO er å konsolidere innsatsen til individuelle operatører PR-marked for å løse problemer av generell bransjebetydning.

RASO oppgaver:

Oppretting av infrastruktur PR-industrien for sin omfattende og progressive utvikling;

Beskyttelse av interesser PR- industrien som helhet og hvert av dens fag spesielt;

Introduksjon til praksis og forretningsomsetning innen industrien av profesjonelle og etiske standarder, samt kontroll over overholdelse av dem;

Utvikling av menneskelige ressurser PR-næringer og forbedring av høyere og høyere utdanning innen PR.

RASO-medlemmer er: PR- byråer, PR-avdelinger for kommersielle strukturer, PR-avdelinger av statlige institusjoner, pedagogiske, vitenskapelige, analytiske strukturer, enkeltpersoner.

I juni 1997, på generalforsamlingen til European Confederation for Public Relations i Helsingfors, ble Russian Association for Public Relations akseptert som medlem av konføderasjonen. RASO samarbeider også med International Association for Public Relations (IPRA) det amerikanske samfunnet PR (PRSA) og andre fagforeninger PR-firmaer Europa og Amerika.

Foreningen av PR-konsulenter (AKOS), etablert i 1999, samler de mest anerkjente uavhengige selskapene i Russland som opererer på dette feltet. Dette er fundamentalt nytt for det russiske markedet PR foreningen, hvis hovedoppgaver er:

Beskyttelse og fremme av forretningsinteresser PR-byråer;

utvikling av PR som forretningsområde;

Russisk markedsundersøkelse PR;

Løse prisproblemer;

Utvikling og implementering av arbeidskvalitetsstandarder PR-konsulenter;

Erfaringsutveksling med kolleger i utlandet;

Opprettelse og utvikling av et system for utveksling av kunder med firmaer - medlemmer av utenlandske foreninger som er medlemmer av International Organization of Consulting Companies innen PR (ICCO).

International Public Relations Association (International Public Relations Association - IPRA), grunnlagt i 1955 i Storbritannia, og samler for tiden fagfolk fra 58 land.

Hovedmål IPRA:

Tilby kanaler for utveksling av teori og praksis mellom spesialister;

Å gjøre medlemmene kjent med forskning og publikasjoner på området PR;

Organisere møter, kongresser, kongresser for å forbedre kunnskapen på feltet PR;

Implementere standarder PR;

Utvikle spesialiteten PR og hjelpe nasjonale foreninger i deres organisering og forbedring.

Årlig IPRA deler ut priser "For fremragende bidrag, den beste gjensidige forståelsen i verden".

Internasjonal organisering av PR-konsulentselskaper (International Communications Consultancy Organization– ICCO) etablert i 1986 av nasjonale foreninger PR- selskaper fra en rekke europeiske land for å koordinere profesjonelle aktiviteter i det internasjonale markedet og oppnå høyest mulig nivå av kvalitet og effektivitet PR tjenester . Organisasjonen omfatter 27 nasjonale foreninger.

Hovedmål ICCO:

skape muligheter for utveksling av erfaring innen kommunikasjon;

Oppretting av høye standarder for kvalitet og effektivitet av konsulenters arbeid;

Utvikling av etiske prinsipper og standarder i arbeidet til profesjonelle formidlere;

Harmonisering av praktiske aktiviteter i felt PR-konsultasjoner;

Sporing av EU-lovgivning på relevante områder;

Bistand til kundeopplæring;

Fungere som mellomledd mellom konsulentselskaper i forskjellige land;

Hjelp i søk PR-bedrifter - partnere i forskjellige land.

International Association of Business Communications (International Association of Business Communicators– IABC) er en av de mest autoritative internasjonale profesjonelle organisasjonene som samler eksperter innen forretningskommunikasjon. Dette er en ideell organisasjon. Juridisk status til den russiske grenen IABC– ikke-kommersielt partnerskap.

Foreningen ble stiftet i 1970 og har i dag medlemmer i 60 land i verden.

Medlemskap i foreningen gir en mulighet til å motta nødvendig informasjon for å forbedre faglige ferdigheter innen kommunikasjon, PR, personalledelse.

Spesialister fra ulike bransjer rundt om i verden, som jobber i kommersielle og ideelle organisasjoner, bruker foreningens ressurser til å forbedre effektiviteten til deres aktiviteter.

Oppgaver IABC:

Gi muligheter for kontinuerlig faglig vekst innen sitt aktivitetsfelt;

Utveksling av erfaring for å utvikle felles etiske standarder for forretningskommunikasjon;

Bestemme fremtiden til yrket ved å utføre omfattende forskning;

Bruk av avansert informasjonsteknologi i profesjonelle aktiviteter;

Forene spesialister fra hele verden til en enkelt multinasjonal forening.

Internasjonal klubb PR Managers er en interregional offentlig organisasjon designet for å forene fagpersoner innen PR. Klubben er en slags fagforening, klar til å ivareta interessene til medlemmene og fremme deres faglige vekst. Klubben ble opprettet på initiativ PR-ledere som jobber i russiske og utenlandske selskaper, offentlige etater og offentlige organisasjoner.

En av hovedaktivitetene til klubben er etablering og utvikling av forretningsforbindelser med store internasjonale PR-foreninger.

Internasjonal klubb PR-ledere skapt for likeverdig deltakelse i utviklingen PR industri og alternativ påvirkning på hovedprosessene på dette området.

Klubben løser følgende oppgaver:

Organiserer og sikrer avholdelse av innenlandske og utenlandske seminarer, konferanser, symposier og møter om praksisplasser, erfaringsutveksling og avansert opplæring innen PR;

Organiserer og gjennomfører praktisk opplæring, rundebord, seminarer og forelesninger innen PR;

Organiserer og holder konferanser og kongresser for å diskutere hovedretningene for utvikling og problemer PR-bransjen;

Driver forskning på problemstillinger PR industri;

Deltar i implementeringen av by-, regionale og føderale programmer gjennom et system med tilskudd;

Støtter spesialiserte fakulteter og avdelinger ved russiske universiteter;

Gir gratis tilgang til et moderne bibliotek som inneholder alle spesialiserte publikasjoner på PR, så vel som til Internett;

Gir bistand til medlemmene for å forbedre deres faglige nivå, samle praktisk erfaring og overholde etiske standarder innen PR;

Utvikler og implementerer utdanningsprogrammer innen PR for medlemmer av klubben og for offentlige, statlige og kommersielle strukturer;

Fremmer påvirkning PR-ledere ved konflikter med arbeidsgiver, yter juridisk støtte, gir råd og bistår i ansettelsessaker.

På internasjonal og russisk PR-praksis har sin egen retningslinjer for profesjonell oppførsel.

Internasjonale koder:

Prinsipper for gjennomføring av anbud fra European Association of Advertising Agencies;

Helsinki Charter;

Professional Charter for International Committee of Associations PR-konsulenter, det såkalte Roma-charteret (vedlegg 1);

athensk kode;

Europeiske retningslinjer for profesjonell oppførsel på området PR;

Internasjonal anbefaling for markedsføring og samfunnsforskning;

Code of Professional Conduct for International Public Relations Association (vedlegg 2);

British Institute Code of Professional Conduct PR.

Russiske koder:

russiske retningslinjer for faglige og etiske prinsipper innen PR (vedlegg 3);

Charter for prinsipper for samarbeid og konkurranse i det russiske markedet for PR-tjenester;

Code of Professional Certification in Public Relations (vedlegg 4);

Charter "Politiske konsulenter for rettferdige valg";

Etiske retningslinjer for en russisk journalist;

Fagkodeks innen markedsføring.

En adferdskodeks er av stor verdi bare hvis den lar deg effektivt regulere atferden til spesialister - fagfolk innen sitt felt.

Tidsskrift "PR-Line"Journal om kommunikasjon innen IT og kommunikasjon

Magasinet "Corporate Imageology" Vitenskapelig og praktisk magasin for toppledere, PR- og reklamespesialister, markedsførere, imagemakere.

Magasin "Sjefredaktør" Månedlig fagblad om medievirksomhet. Våre lesere er presidenter og administrerende direktører, sjefredaktører for trykte og elektroniske medier, ledere for PR-avdelinger og pressetjenester, markeds- og distribusjonsavdelinger. Vi presenterer lederne av trykte og elektroniske medier, introduserer utsiktene for markedsutvikling, de viktigste trendene i global og russisk publiseringspraksis, nye teknologier for å organisere arbeidet til et moderne redaksjonskontor, innholdsoppretting, abonnement og distribusjon.

Magasinet "Media Business" "MEDIA BUSINESS" er et magasin om hvordan man lager moderne medier. Det er en plattform for erfaringsutveksling av medieansvarlige, en manual for de som ønsker å forbedre sine ferdigheter, en veiledning til handling og en samling praktiske metoder og beste praksis-analyser. Alle aspekter av funksjonen til en moderne mediebedrift og hovedaspektet er mottak av inntekter og fortjeneste, siden vi anser media som en virksomhet.

Magasin "Presseservice. Et magasin for pressesekretærer, pressesjefer og PR-spesialister. Praktisk erfaring fra fagpersoner, metodiske anbefalinger, nye ting i yrket, eksempler på vellykkede PR-kampanjer, oversikt over grunnleggende problemstillinger, rundebord med ledende eksperter bransjer Omdømmestyring, bedriftsmedia, informasjonskrig, informasjonsarbeid i myndighetene, kommersielle PR-kampanjer, medieovervåking, PR på Internett, intern bedrifts- og industri-PR.

Magazine "PR Service" Magasinet er rettet til ansatte i pressetjenester, PR-avdelinger i statlige og kommersielle strukturer, spesialister fra konsulentfirmaer. PR (PR), offentlige relasjoner (GR), investeringsrelasjoner (IR) og medierelasjoner (MR): teori og praksis for en integrert tilnærming; nye typer kommunikasjonsvirksomhet; kommunikasjonsrådgivning; coaching; kunnskapsforvaltning; PR-støtte for fusjoner og oppkjøp, børsnoteringer, skaffe billige lån; søke etter innflytelsesrike regionale partnere; vedlikehold av intern bedriftskommunikasjon; PR-løsninger på problemene med samfunnsansvar i bedrifter. Arbeide med nye typer politisk PR (skjermsparere, protester, etc.). Spesielle metoder for kommunikasjon med målgrupper. Løse problemer med anbudskontrakter. "Problem-2008". Organisering av arbeidet til selskapets pressetjeneste. Internett PR og mer. andre

"Reklamnye Ideas" - det ledende russiske magasinet om merkevarebygging og kreativitet Magasinet introduserer leserne til den siste utviklingen innen merkevarebygging (oppretting og markedsføring av varemerker) og kreativitet. De fleste av forfatterne av tidsskriftet er praktikere, så publikasjoner i tidsskriftet har metodisk verdi.

"Kommunikasjon" - et månedlig spesialisert magasin om intellektuell virksomhet og humanitære teknologier Magasinet er viet problemene med intellektuell virksomhet og hovedområdene for humanitære teknologier: PR, rådgivning, merkevarebygging, reklame, politisk teknologi, ledelse, tradisjonelle og moderne metoder for markedsføring og sosiologisk forskning.

"Sovetnik" - et magasin om PR og PR-markedet | 23.04.2008 Magasinet dekker problemene med utvikling og dannelse av de russiske og utenlandske markedene for PR, PR som et aktivitetsfelt.

"PR i Russland" - All-russisk populærvitenskapelig magasin | 23.04.2008 "PR i Russland" er et profesjonelt magasin om scenarier og teknologier for moderne PR. Den er viet til både teoretiske og praktiske spørsmål om PR. Bladet inneholder også praktiske anbefalinger fra eksperter, metoder, eksempler fra praksis. Hovedtemaene for publikasjoner: nyheter om PR-selskaper, statsvitenskap, ledelse, medierelasjoner, kreative teknologier, sosiologi og markedsføring, presentasjonskunst, journalistikk og medierelasjoner, reklame, bilde og andre områder.

PR-konkurranser

All-russisk konkurranse "Ural-prisen for prestasjoner innen PR "White Wing"

All-russisk konkurranse "Ural-prisen for prestasjoner innen PR "White Wing" er en årlig konkurranse av PR-spesialister rettet mot å utvikle og styrke det profesjonelle PR-feltet. Prisen er et ikke-kommersielt prosjekt. Konkurransen arrangeres på initiativ fra Ural-avdelingen av RASO.
For første gang ble konkurransen holdt på initiativ av Ural-grenen til det russiske akademiet for utdanning og vitenskap i 2001. I løpet av historien om eksistensen av White Wing-prisen har deltakernes geografi utvidet seg fra Vladivostok til Kaliningrad. Konkurransen har blitt et godt anerkjent merke som har bidratt til dannelsen av profesjonelle standarder og et positivt forretningsklima i vårt land. Deltakelse og seier i "White Wing"-konkurransen er en betydelig profesjonell prestasjon og bekreftelse på den høye profesjonelle statusen til en PR-spesialist.
Etter hovedmålet danner prisen et konkurransedyktig og sivilisert PR-marked i vårt land. Hvert år setter vinnerne av konkurransen profesjonelle retningslinjer for sine kolleger, som på sin side prøver å overgå disse standardene når det gjelder effektivitet, kreativitet og kompetent utførelse.
White Wing Award deles ut i følgende kategorier:

Det beste PR-prosjektet i det kommersielle feltet

Det beste PR-prosjektet på det ikke-kommersielle området

Det beste PR-prosjektet i offentlige institusjoner

Det beste PR-prosjektet på Internett

Beste bedriftsmedier

Beste PR-sjef

Beste pressekontor

Beste arbeid med PR-teori

Beste student PR-prosjekt

Årets PR-person

For bidrag til utviklingen av PR

Juryen og ekspertrådet for prisen inkluderer ledende PR-spesialister, fagpersoner innen utforming og implementering av kommunikasjonspolitikk, vinnere av tidligere års konkurranse, representanter for offentlige og profesjonelle foreninger, representanter for universiteter.

PROBA-IPRA Golden World Awards

PROBA-IPRA GWA International Public Relations Development Award er en av de første og største profesjonelle konkurransene innen PR i Russland. Konkurransen har vært arrangert siden 2000. Siden 2004 har PROBA samarbeidet med IPRA Golden World Awards, en internasjonal konkurranse etablert av International Public Relations Association: vinnerne av den russiske PROBA-prisen konkurrerer om IPRA GWA, en av de mest prestisjefylte internasjonale prisene innen PR . Individuelle spesialister innen PR og forfatterteam av statlige, kommersielle, sosiopolitiske og andre institusjoner og strukturer deltar i konkurransen. Priser deles ut i åtte kategorier:

Årets PR-spesialist

Årets PR-prosjekt

Det beste PR-prosjektet innen energieffektivisering og energisparing

Årets bedriftsutgave

Beste arbeid med PR-teori

Beste studentoppgave i PR-teori

Beste student PR-prosjekt

Beste Internett PR-kampanje

Prisarrangører: SPN Ogilvy kommunikasjonsbyrå og Russian Association for Public Relations.

Nasjonal pris innen utvikling av PR "Silver Archer"

4.2. Bedriftsfilosofi og internt bilde av et reiseselskap

4.2.1. Forholdet mellom bedriftsfilosofi og indre image

Bedriftsfilosofi er et sett med moralske, etiske og forretningsmessige normer og prinsipper som veileder de ansatte i et reiseselskap i deres arbeid.

Bedriftsfilosofien og det interne bildet av en turistbedrift er nært beslektet. Det kan sies at filosofien til selskapet er en teoretisk guide til systemet med verdier og atferdsmønstre, og det interne bildet er den praktiske legemliggjørelsen av verdiholdninger i spesifikke livssituasjoner. Dermed gjennomsyrer de moralske og etiske normene og prinsippene som er nedfelt i bedriftsfilosofien teamet fra innsiden gjennom det indre bildet.

Som en reell form for manifestasjon av bedriftsfilosofi, dannes det interne bildet av et reiseselskap under påvirkning av følgende faktorer:

Bedriftens personalpolitikk;
- orientering og opplæring av ansatte;
- ansattes incentivsystemer.

La oss kort vurdere hver av dem.

Personalpolitikk Bedriften inkluderer: lønnsnivået, autoriteten til en ansatt i en bestemt stilling, muligheten for forfremmelse gjennom gradene, ulike typer godtgjørelser og bonuser, intern kommunikasjon.

Orientering og opplæring av ansatte bidra til å skape et komplekst bilde av sin egen bedrift. Opplæring gir personalet kunnskapen og motivasjonen de trenger for å presentere selskapet for kundene. Orientering og opplæring bestemmer hvor effektivt ansatte etablerer følelsesmessige bånd med forbrukere, hvor kompetent og profesjonelt de utfører pliktene sine.

Belønningssystem er en av de mest effektive måtene å skape høy motivasjon og moral hos ansatte. Og selv om det i utgangspunktet krever betydelige kostnader, vil det mer enn betale seg tilbake i fremtiden. Dette systemet påvirker det grunnleggende følelsesmessige behovet til en person - ønsket om en følelse av deres betydning og behovet for godkjenning fra andre.

Under påvirkning av alle disse faktorene utfører det interne bildet av et reiseselskap følgende funksjoner:

Skaper en emosjonell tone for oppfatningen av verdiholdninger;
- illustrerer normene og prinsippene for bedriftsfilosofi i levende og forståelige bilder;
- Danner en personlig interesse for hver enkelt ansatt i å tilhøre et enkelt sammensveiset team.

Alt dette skaper en grobunn for implementering av funksjonene til bedriftsfilosofien. Det er fire hovedfunksjoner for bedriftsfilosofi:

Måldefinisjon;
- ressursmobilisering;
- selvidentifikasjon av personell;
- Etablering av et verdisystem for ansatte.

Disse funksjonene bestemmer i stor grad den vellykkede driften av et reiseselskap, så det er tilrådelig å vurdere hver av dem separat.

4.2.2. Måldefinisjon

Bedriftsfilosofien til et reiseselskap bør sette et mål for ansatte eller gi en prognose. Prognoser er alltid forbundet med å skape et ideal, som betyr ikke bare hva som vil være, men hva som bør være. Det er viktig at arbeidere forstår og aksepterer dette idealet. Hvor nært de oppfatter det vil avhenge av suksessen til virkningen av verdiene gitt av bedriftsfilosofien.

Ethvert fremmedideal ser ut til å være påtvunget og avvises. For at det ønskede idealet skal bli akseptert, må hver ansatt være overbevist om at dette er hans eget ideal. Bildet av et reiseselskap spiller en viktig rolle i dette. Bildet, som representerer et kompleks av lyse og forståelige bilder, som hver bærer den ønskede ideen, gir den ansatte muligheten til å fremheve ideen fra det oppfattede bildet. Dermed blir idealet formidlet gjennom bildet gjenstand for ens egen overbevisning og tro. Dessuten bør det bemerkes at idealet kan være objektivt uoppnåelig, men personalet må tro på legemliggjørelsen av det. Hvis du setter deg et stort mål, vil du oppnå små, hvis du setter deg et lite, vil du ikke oppnå noe. Tallrike eksempler har bekreftet gyldigheten av denne uttalelsen. Et nystartet reiseselskap bør sette seg en superoppgave, som hele arbeidsstyrken vil strebe etter å oppnå. Bare i dette tilfellet vil bedriften bli vellykket.

Å få maksimal fortjeneste er ikke det mest vellykkede alternativet for den viktigste oppgaven. Dette er et kortsiktig mål. Det er inne i firmaet og oppmuntrer det ikke til å skalere utvikling. Målet må tas så langt som mulig utenfor virksomheten. Dette vil gi inntrykk av at staben kjemper mot en ytre fiende. Alle ansatte skal la seg inspirere, alle skal ha en felles sak. Arbeidsgleden vil øke fra realiseringen av ens egen deltakelse i å oppnå utrolige høyder. Så snart den ytre fienden forsvinner, vil situasjonen umiddelbart endre seg dramatisk. Ansatte vil begynne å tenke på hvem som får mer betalt eller hvem som har mer makt. Derfor, jo mer "transcendentalt" målet er, jo flere sjanser har laget til å bli et enkelt sammenhengende lag.

4.2.3. Ressursmobilisering

Bedriftsfilosofien bør oppmuntre ansatte i reiseselskapet til å ta visse handlinger for å nå målet. Bare tilstedeværelsen av et bestemt mål har allerede en mobiliserende effekt på personalet. Dette kan forklares som følger. Det er veldig viktig for en person å være i en tilstand av tillit til noe. Dette er hans normale mentale tilstand. En selvsikker person føler seg rolig, komfortabel og trygg. Tvert imot, tilstanden av usikkerhet og usikkerhet inspirerer til angst, forvirring og frykt, hindrer den effektive aktiviteten til en person. Det er veldig vanskelig å være i et slikt ubehag i lang tid. Derfor har en person en tendens til å unngå en ubehagelig tilstand av usikkerhet. Tilstedeværelsen av et mål satt av bedriftsfilosofien, og den progressive bevegelsen mot den, gjør at dette kan oppnås: usikkerhet forsvinner, ressurser mobiliseres for konstant reproduksjon av denne bevegelsen.

Det interne bildet bidrar også til mobilisering av ekstra ressurser til reiseselskapet. Hvis bedriftsfilosofien påvirker den bevisste oppfatningen til ansatte, så påvirker det interne bildet den emosjonelle stemningen til de ansatte. Dermed får teamet både rasjonelle og emosjonelle insentiver for mobilisering.

4.2.4. Personell egenidentifikasjon

Selvidentifikasjon av personell som en funksjon av bedriftsfilosofi innebærer utvikling av ansattes engasjement for sin bedrift, som kan sammenlignes med nasjonal identitet. Hver ansatt må først og fremst være klar over seg selv som et fullverdig medlem av virksomheten. Omverdenen må være tydelig inndelt etter prinsippet "vi - de" og gi nøyaktige svar på spørsmålene: "Hvem er vi?" og "Hvordan er vi forskjellige fra dem?". Jakten på disse svarene bør begynne med en studie av atferdsmønstre som fant sted i fortiden, det vil si at man bør vende seg til bedriftens historie.

Unge reisebyråer mangler som regel en historisk fortid. Hvis det ikke er historie eller det er fattig på hendelser, er det nødvendig å finne opp en myte, uten selvfølgelig å invitere til plausibilitet. En myte er ikke alltid en tom fiksjon. Det kan representere virkelige hendelser tolket på en bestemt måte. Myter skaper helter hvis atferdsmønstre anerkjennes som eksemplariske og inspirerer dagens ansatte med tro på suksess.

En ung ansatt i en turistbedrift holder seg oppe til sent på kontoret, ser av og møter kunder på flyplassen eller togstasjonen, lytter tålmodig til noen ganger urettferdige bebreidelser fra en misfornøyd turist, ikke i det hele tatt fordi han vil. Han gjør det fordi historien eller myten til firmaet hans støtter ideen om slik oppførsel som en livsstil. Dermed bidrar den historiske fortiden, ekte og fiktiv, til å formidle til ansatte atferdsmønstre og verdier som er vedtatt av turistbedriften i form av levende og forståelige bilder.

Historie og myter har imidlertid en positiv effekt ikke bare på de ansatte i selskapet, men også på kundene. En turistorganisasjon med egen historie inngir stor tillit blant forbrukerne. Historie eller myte skaper et inntrykk av soliditet, soliditet og pålitelighet, letter dialogen mellom bedriften og kundene.

For å komme tilbake til de ansatte i turistbedriften, vil jeg nevne ett faktum til. Etter hvert som materielle behov dekkes, øker behovet for en annen orden blant arbeidere – behovet for å forstå meningen med sine egne aktiviteter. Det er bedriftsfilosofien som gir ansatte den sanne betydningen av arbeidet deres, som ikke bare ligger i pengebelønninger. En person ønsker å få tilfredsstillelse fra sin aktivitet, og ikke bare jobbe som et "tannhjul" uten en idé.

4.2.5. Oppretting av et verdisystem

Systemet med verdier og atferdsmønstre til de ansatte er i større grad fikset av myter og i mindre grad av turistbedriftens historie. Denne forskjellen kan forklares som følger. Historien til selskapet er en ekte, suksessivt skjedde hendelser. Disse hendelsene i seg selv kan ikke alltid skape verdiholdninger og atferdsprinsipper for ansatte, siden virkelige fakta kan tolkes på forskjellige måter eller presenteres på en skjemmende måte.

Myter, i motsetning til historie, gir den nødvendige tolkningen til virkelige fakta, korrigerer noe, pynter det, fokuserer på noen positive aspekter, skjuler ubehagelige detaljer og skaper et ideal. Mytens helt er som regel en perfekt ansatt med eksemplarisk oppførsel, som jobber over normen og nyter arbeidet sitt. Myter viser hvilken atferdsstandard som personell bør strebe etter. Dermed er myter det samme systemet med verdier og atferdsmønstre, bare presentert i levende og minneverdige eksempler som har en sterk følelsesmessig konnotasjon. Slike fargerike illustrasjoner, rettet mot sensorisk persepsjon, er nødvendige for å konsolidere verdiene og prinsippene for atferd. Etter å ha akseptert en ideologisk holdning med sinnet, vet en ansatt i et reiseselskap hva som er "bra" og hva som er "dårlig", og under påvirkning av en myte vet han ikke bare, men føler det også.

Så, oppsummerer vi dette problemet, bemerker vi at arbeidsatmosfæren i reiseselskaper som tar hensyn til utviklingen av en bedriftsfilosofi og internt image, sammenligner gunstig med atmosfæren til bedrifter som ikke gidder å gjøre dette. I sistnevnte jobber folk bare for penger eller en karriere. Kollektivet av slike foretak brytes ned av sladder og usunne rykter. Tvert imot, å tjene penger er ikke en superoppgave for staben i reiseselskaper med en utviklet bedriftsfilosofi og et dannet internt image. De ansatte i disse firmaene er et sammensveiset, integrert team med fokus på gjennomføringen av en felles sak. Et slikt team har et system av verdier og atferd og følger det.

?
1
……………..

INTRODUKSJON

1.1 Matserveringsnæringens bidrag til økonomien

Disiplinen vil være nyttig ikke bare som en kilde til anbefalinger for å bygge en karriere, men også som en assistent for en bedre forståelse av materialet som skal studeres i påfølgende opplæringskurs.
Ananas har lenge vært et symbol på velvilje, vennskap og gjestfrihet. Europeiske oppdagere brakte de første ananasene til Europa fra Vest-India på 1600-tallet. Siden den gang har ananas blitt dyrket flittig i Europa og har blitt favorittfrukten til mange medlemmer av kongefamilien og samfunnets elite. Så svømte ananas over havet, kom til Nord-Amerika og ble en del av gjestfrihetskulturen også på dette kontinentet. Det hendte at det var ananas at eierne deres begynte å henge på dørene eller portene til etablissementer, slik at folk visste at venner og nye møter ventet på dem her ...
"Skipet har ankommet! Bli med oss. Det er mat og drikke til alle!» Siden utseendet har ananas blitt ansett som et symbol på gjestfrihet og et tegn på vennlighet, varme, godt humør, høflighet og fest over hele verden.
Ifølge prognoser vil gjestfrihetsbransjen i fremtiden kreve tusenvis av ledere med ulike profiler og opplæringsnivåer. Det er et sted her for alle. Det beste rådet som kan gis om dette er å tenke på hva du liker best å gjøre og få litt erfaring på dette området for å være sikker på at du virkelig liker det, for gjestfrihetsbransjen har noen unike egenskaper.
Gjestfrihetsbransjen er den største og raskest voksende virksomheten i verden. En av de mest interessante egenskapene til denne industrien er tilstedeværelsen av mange fagområder.
Bransjen inkluderer å tilby et bredt spekter av produkter og tjenester og samhandle med et stort antall gjester. Enten den ansatte er i direkte kontakt med kunder (som de sier, jobber i forhuset) eller utfører sine oppgaver "bak kulissene" (i bakhuset), er realitetene i arbeidet her at en person har evnen til å betydelig påvirke opplevelsen til mennesker, som den samhandler med, for å gjøre de sterkeste inntrykkene på dem, som til og med kan bli "sannhetens øyeblikk" og forbli i minnet til mennesker i mange år av deres liv.
Uavhengig av årsakene i området som dekkes av den vanlige «paraplyen» for reiser og reiser, tilfredsstiller arbeidere fra ulike yrker de mest forskjellige behov og ønsker til mennesker som befinner seg borte fra hjemmet (fig. 1.1). En viktig komponent i "paraplyen" for reise og turisme er restaurantvirksomheten, som skyldes mange årsaker. Folk går på restauranter for å tilfredsstille ulike behov og ønsker. Mat er selvfølgelig først og fremst et biologisk behov som kan dekkes på en restaurant. Imidlertid er disse etablissementene og personalet som jobber i dem ikke begrenset til å løse bare denne oppgaven, i tillegg til det hjelper de gjestene å kommunisere med hverandre, slappe av og ha det gøy.

Figur 1.1 - Omfanget av serveringsnæringen og reiselivet
Blant eksternt administrerte tjenester inntar catering levert av flyselskaper, skoler, høyskoler, universiteter, helseorganisasjoner og forretningsstrukturer en viktig plass. Cateringdrift har et dobbelt formål: på den ene siden kreves det for å tilfredsstille gjestenes ønsker og forespørsler, på den andre siden kunden (dvs. bedriftskunden). Ansatte som jobber i slike organisasjoner utfører oppgaver omtrent som de som utføres av deres kolleger på restauranter. Matkvalitet genererer en positiv uformell mening som tiltrekker seg nye kunder.
Produksjon og levering av drikkevarer er en viktig komponent i industriens aktivitet. Drikkeproduksjons- og leveringssystemer krever deltakelse fra mange mennesker, selv om de sjelden blir sett av forbrukere. Spesielt er nøkkelaktørene her en bonde som pleier vingården sin hver dag hver dag, en kaffebønneplukker i Colombia, en sake-kelner i Tokyo og arbeidere som tilbereder appelsiner for forsendelse i Florida. Alle disse menneskene jobber bak kulissene i en rekke kritiske områder for å sikre at forbrukeren, enten på et feriested, kontor, sykehus, høyskole eller veibar, kan få kvalitetsprodukter når og hvor de trenger dem.

1.2 Bedriftsfilosofi for bransjen

Kjernen i den gamle bedriftsfilosofien var planlegging, organisering og kontroll. Nå endres det mot å gi råd, gi bistand og etablere egenkontroll. Som et resultat av dette utvikles en ny lederstil, preget av større deltagelse av arbeidsteamet, myndiggjøring av ansatte med bredere fullmakter, og økt ansvar for ansatte for arbeidet som er tildelt. Den nye stilen gir mer tilfredshet til både ansatte og kunder. Den nye bedriftsfilosofien gjør det mulig å oppnå bransjeledelse gjennom høy produktkvalitet og helhetlig kvalitetsstyring i større grad.
Bedriftsfilosofien er først og fremst basert på verdier som moral, rettferdighet og kvalitet. Det flytter fokus fra produksjon til kundeservice. Slagordet "What you want" beseirer den gamle tilnærmingen - "Det er ikke min sak." I stedet for det gamle «Vi gjør det alltid på denne måten», begynner innovasjon og kreativitet å dominere. Suksess oppnås av de foretakene hvis filosofi er tydelig for både ansatte og kunder.
Filosofi om tjeneste som en livsstil. Verdier, hvis opprinnelse går til en dyp forståelse av mennesker, er ekte, har dype røtter og forblir i samme følelsesmessige tilstand. Marriotts kjerneverdier er basert på å sette mennesker først (ta vare på Marriott-ansatte og de vil ta seg av Marriott-gjester), streve for kontinuerlig forbedring og eliminere eventuelle spenninger, så vel som gammeldags, i en god forstand av ordet , flid og nyter alt. , hva gjør du. Marriotts hovedmål er å få gjester borte fra hjemmet til å føle at de er blant venner og mennesker som virkelig setter pris på dem. All virksomhet i selskapet er basert på dette.
Bedriftskultur er den generelle stilen til selskapet, følelsen den formidler. Bedriftskultur kommer til uttrykk gjennom måten mennesker forholder seg til hverandre og til arbeidet sitt. Det kan uttrykkes i én setning: «Slik gjør vi det». Chart Houses image som en uformell restaurant er en viktig del av bedriftskulturen. Denne "hverdagen" er et kalkulert grep av profesjonelle, bak som ligger det harde arbeidet til et team på mange tusen. Hvert av de store selskapene har sin egen kultur, noen vektlegger det mer, andre mindre, men formålet er det samme - å samle et stort team rundt felles verdier, for å skape sin egen stil.
En misjonserklæring er en kort uttalelse av målene, strategien og verdiene som et selskap anser som dets toppprioriteringer. Først av alt bør erklæringen gi et svar på kardinalspørsmålet: "Hvilken virksomhet gjør vi?". En god forretningsoppgave går utover det åpenbare, men demonstrerer virksomhetens mål, verdier og strategier fra et bredere perspektiv (Vis 1.1).

The Ritz-Carlton er internasjonalt anerkjent som Nord-Amerikas ledende femstjerners feriehotell med fem diamanter. Vi er unike i å tilby våre gjester en kombinasjon av ekte gjestfrihet fra Sør-California og den tradisjonelle innredningen til Europas fineste hoteller.
Hver av våre gjester vil føle at han er den viktigste personen for oss. De forstår at vi er veldig enkle å gjøre forretninger med; de er imponert over vårt ønske om å tilfredsstille alle deres ønsker, også de som ikke er eksplisitt uttrykt. Gjester setter pris på vår ukonvensjonelle, moderne mat i verdensklasse og verdiøkende tjenester. Våre varierte aktiviteter gjør oppholdet ditt enda mer minneverdig. I tillegg er våre gjester utvilsomt imponert over skjønnheten til stedene der våre etablissementer ligger, samt samlingene av kunstverk, som i utvalg og kvalitet kan sammenlignes med de beste museumsutstillingene.
Våre ansatte er stolte av å jobbe på et slikt hotell og er en integrert del av suksessen. De vil behandle Ritz-Carlton som det beste hotellet, som et sted hvor de kan vokse som individer og som profesjonelle. Våre ansatte vil kontinuerlig forbedre tjenestene som tilbys, kontinuerlig forbedre og modifisere dem.
Eierne og ansatte ved bedriftskontoret vil være stolte av hotellet vårt og stole fullt ut på oss. De vil vurdere oss som en kilde for opplæring av kvalifiserte ledere for nye hoteller. Eiere og ansatte ved bedriftskontoret vil i samarbeid med eksekutivkomiteen gjøre alt for å forbedre lønnsomheten i driften.
Lokalsamfunnet vil være stolte av å ha hotellet vårt i drift i sine lokaler og vil betrakte det som en respektert næringsstruktur som er aktivt involvert i lokalsamfunnets liv.

Noen ganger kan oppdraget til hotellet formuleres veldig enkelt: "Slik at gjestene våre, etter å ha besøkt oss, bare ville si - Wow!".
Et mål er en bred erklæring om hva et selskap eller divisjon har til hensikt å oppnå. Et av disse målene kan for eksempel være å oppnå en gjennomsnittlig daglig rompris som lar deg bli bransjeledende på denne indikatoren.
Et mål er et kvantitativt uttrykk for mål. På et hotell kan en av disse oppgavene være å øke belegget på rom fra 80 til 85 % per dag. Hver avdeling kan ha sine egne mål – fra omfanget av salg av alkoholholdige drikker til å redusere personalomsetningen. Mange selskaper involverer ansatte på alle nivåer i å formulere mål. Dette styrker ikke bare forholdet mellom ledelse og underordnede, men øker også alt personells ansvar for å oppnå de fastsatte målene, samt sannsynligheten for at disse målene kan overskrides.
Strategi / taktikk er handlingene som må iverksettes for å nå de oppsatte målene. Strategien bør angi hvordan dette kan gjøres. Strategien definerer de spesifikke handlingene som kreves for å oppnå ønsket resultat.

1.3 Problemer med EP-sfæren

Hvis så mye oppmerksomhet rettes mot tjenester, hvorfor er resultatene på dette området så ustabile i dag? Å yte god service er en svært vanskelig oppgave. En av grunnene til dette er at utdanningssystemet ikke ser ut til å lære hvordan man skal betjene kunden riktig. Bare noen få bedrifter tar hensyn til opplæring og utdanning av sine ansatte i tjenestesektoren. Vi lider av overvekt på teknologi. Tjenesteytere mangler ofte motivasjon til å yte god service. Det er ganske mange eksempler her.
I sin bestselger At America's Service lister Karl Albrecht opp de "syv dødssyndene for tjeneste":
1) apati;
2) avslag;
3) kulde;
4) isolasjon;
5) robotisering;
6) overdreven streng overholdelse av reglene;
7) unnvike.
Money magazine publiserte en gang en artikkel med tittelen "The Six Worst Service Restaurants in America." Den fortalte om flere spesielt misfornøyde kunder som besøkte etablissementer hvor de ble servert med grove overtredelser. Forfatteren av artikkelen listet opp følgende årsaker til gjestenes misnøye:
1) akseptere bestillinger for å betjene flere gjester enn restauranten kan ta imot;
2) holde de beste bordene for "deres" gjester;
3) maître d' som kan "finne" et ledig bord hvis han "uventet" mottar et stort tips;
4) frekk, på grensen til fornærmende behandling av gjester.

1.4 Suksess i servicebransjen

1.4.1 Suksessfaktorer innen EP

Hva må gjøres for å lykkes i tjenesten? Det er viktig å tilby gjestene eksepsjonell service. Men her oppstår spørsmålet: hva er eksepsjonell service? Tjeneste er definert i ordboken som "handlingen eller middelet for å yte en tjeneste". Tjene betyr "å yte varer eller tjenester til noen" og "å yte bistand til noen".
Det er veldig viktig for enhver organisasjon at denne tjenesten er utmerket. Noen selskaper har tilpasset det velkjente uttrykket for dette på et praktisk nivå: "Hvis du ikke er direkte gjesteservering, bør du betjene de som serverer gjester." Dette er grunnlaget for teamarbeid, og derfor betjener personen som opererer i backoffice sin kollega fra front office i direkte samhandling med gjestene.
En klient er en person som mottar noe fra arbeidet til en annen person eller drar nytte av det. Den eksterne forbrukeren er kunden. Slik forstår de fleste service. Og det er tjenesten til eksterne forbrukere som til syvende og sist avgjør suksessen til selskapet, fordi dette er menneskene som er villige til å betale for tjenestene de mottar. Interne forbrukere er ansatte i selskapet selv, som mottar noe fra arbeidet utført av andre ansatte i selskapet, eller på en eller annen måte drar nytte av det.
For å lykkes i servicebransjen må du:
fokus på gjestene;
forstå rollen som den ansatte spiller i kontakt med gjesten;
bygge inn en tjenestekultur i ansattes utdannings- og opplæringssystemer;
fokus ikke så mye på høyteknologi som på nære kontakter;
oppnå høye resultater gjennom endring.
Gjestfrihetsprofesjonelle må forstå essensen av negative situasjoner og handle på en måte som enten unngår dem eller i det minste gjør dem mindre stressende. Se for deg hvordan en ansatt kan se ut i klientens øyne hvis han viser empati, det vil si at han vet hvordan han skal sette seg i stedet for en annen person, i følgende situasjon: en fest på en restaurant der åtte personer deltar: mor , far og barn løper rundt på etablissementet. Foreldrene deres roet dem ned etter en minivantur. Først og fremst bør den ansatte hilse på alle deltakerne i festen i restauranten og sette dem i plass så raskt som mulig, og deretter gi barna noen leker og noe å tygge på til hovedrettene er medbrakt. I tillegg bør foreldre tilbys en cocktail eller et glass vin osv.
En annen sentral oppgave i servicebransjen er å oppnå kundelojalitet. Det er nødvendig at gjestene våre er fornøyde ikke bare under oppholdet hos oss, men også at de kommer tilbake igjen, og, håper vi, med vennene sine! Å tiltrekke seg nye gjester krever mye mer kostnader – flere ganger, enn å beholde eksisterende. Tenk deg hvor mye et selskaps fortjeneste ville øke hvis det kunne beholde bare 10 % flere av sine lojale gjester? Tapet av en tidligere klient er ikke tap av ett salg i det hele tatt, men tap av all inntekt fra klienten under hele den mulige tiden for samhandling med ham. Tenk på et enkelt eksempel: et måltid på en restaurant for to venner koster $ 20. Hvis disse menneskene kommer hit to ganger i måneden i noen år, for eksempel ti, blir det totale beløpet de betaler imponerende ($ 7 200). Hvis de tar med seg venner, vil inntekten fra interaksjon med dem være enda høyere.

1.4.2 Sannhetsøyeblikk og servicenivå

Utseendet i ordboken til spesialister av begrepet "sannhetens øyeblikk" tilskrives Jan Carlson. Som president for Scandinavian Airline System (SAS), et av de dårligste flyselskapene i det europeiske flymarkedet på den tiden, bestemte han seg for at han måtte bruke mye tid på å lære opp SAS-ansatte som samhandlet direkte med kundene og lære dem hvordan de skulle klare seg med vanskelige situasjoner, som han kalte «sannhetens øyeblikk». Som et resultat av hans dedikerte innsats ble SAS snart et av de beste europeiske flyselskapene når det gjelder tjenester, og streben etter høy kvalitet på tjenesten ble en regel som ble strengt fulgt av alle ansatte i denne organisasjonen. Kunden ser dette og forstår at denne tilnærmingen er svært viktig for virksomheten.
Hver organisasjon møter tusenvis av slike øyeblikk av sannhet hver dag. Dette gir store utfordringer for å opprettholde forventet servicenivå. La oss nevne noen få øyeblikk av sannhet som dukker opp under lunsj på en restaurant:
1. En gjest ringer en restaurant og bestiller bord der.
2. Gjesten prøver å finne en restaurant.
3. Gjesten parkerer bilen sin.
4. Gjesten ønskes velkommen ved inngangen.
5. Gjesten får beskjed om at bordet hans ennå ikke er klart.
6. Gjesten venter eller går til lobbyen for å drikke en cocktail der.
7. Gjesten prøver å få oppmerksomheten til bartenderen for å få en cocktail fordi det ikke er tomme seter i baren.
8. Gjesten kalles til spisestuen med høyttaler eller personsøker.
9. Gjesten setter seg ved bordet.
10. Servitøren mottar bestillingen.
11. Servitøren tar med drikke eller mat.
12. Servitøren tar bort mat- eller drikkerester.
13. Servitøren kommer med regningen.
14. Gjesten betaler for maten.
15. Gjesten forlater restauranten.
Fra din egen erfaring kan du forestille deg hvor mange slike sannhetsøyeblikk som kan identifiseres i restaurantbransjen.

1.4.3 Ledernes rolle i å forbedre tjenestekvaliteten

For å bidra til å forbedre tjenestene er det utviklet en rekke programmer som du kan bruke til å øke profesjonaliteten din. For mer informasjon, vennligst besøk nettstedet (http://www.restaurant.org).
Effektive ledere er de som er i stand til å få bedriften til å fungere slik den skal, fordi de har den nødvendige kunnskapen, ferdighetene og evnene, samt den rette innstillingen til å gjøre det. Dette, i kombinasjon, gjør at disse menneskene kan få mest mulig ut av sine underordnede tjenester. For å være effektiv må en leder kunne:
bruke en spesifikk - egen - tilnærming til gjennomføringen av alle operasjoner;
håndtere endring effektivt;
oppmuntre til teamarbeid;
søke de nødvendige innspillene fra underordnede og involvere dem i planlegging og beslutningstaking;
motivere ansatte ved å sette passende mål og mål for dem;
oppnå oppfyllelse av alle løfter som er gitt.
En leder er preget av tilstedeværelsen av følgende egenskaper:
målrettethet;
ærlighet;
pålitelighet;
selvtillit;
kreativitet;
fleksibilitet / tilpasningsevne;
gode kommunikasjonsevner og -evner;
vilje til å undervise underordnede og dele autoritet med dem;
evnen til å motivere andre.
Alle ledere har en rekke felles kjennetegn:
full forståelse av deres formål;
standhaftighet;
tillit til deres kunnskap;
ønsket om å stadig tilegne seg ny erfaring;
ønsket om å nyte og til og med glede av arbeidet;
Samfunnsansvar;
vilje til å ta risiko;
kjærlighet til eksperimenter;
bygge relasjoner basert på tillit og respekt;
ser på feil som nye muligheter;
ønsket om å tilfredsstille andres behov.
Ledelse innebærer endring. Du må være sikker på at du definitivt vil møte dem i årene som kommer. Våre gjester er i stadig endring, det samme kan sies om teknologi, produkttilgjengelighet og selvfølgelig våre konkurrenter. For å takle alle disse endringene, antas det at: 1) alle endringer sannsynligvis vil bli mottatt med en viss motstand; 2) når du gjør endringer, er det nødvendig:
formulere formålet med endringen;
involvere alle ansatte i denne prosessen;
overvåke prosessen, korrigere den og iverksette påfølgende handlinger.
En av måtene ledere involverer ansatte i denne prosessen på er gjennom bruk av TQM og styrking av ansatte.

1.4.4 Service og TQM

En stadig mer åpen og hard konkurranse i markedet legger et enormt press på tjenestenæringene for å levere tjenester av høy kvalitet. Påvirket av stadig høyere forventninger til gjester og konkurranse, har mange selskaper engasjert seg aktivt i kvaliteten på tjenestene som tilbys, og prøver å holde tritt med resten av markedet.
Den høyeste kvalitetsanerkjennelsen et selskap kan oppnå i USA er Malcolm Baldrige National Quality Award. Denne prisen ble opprettet i USA for å fremme en bedre forståelse av essensen av utmerket kvalitet, for å verdsette kvalitet som et kritisk konkurranseelement, og for å spre informasjon og strategier som sikrer høy kvalitet.
Mottaker av Malcolm Baldrige National Quality Award i 1993 og 1999, The Ritz-Carlton Hotel Company ble grunnlagt på prinsipper som gir det høyeste nivået av kundeservice. Essensen av denne filosofien er raffinert i form av et sett med nøkkelverdier, som til sammen kalles "Gullstandarden". Bedriftens credo er trykt på et lite laminert kort som hver ansatt bør lære. I tillegg er dette kortet festet til klærne til hver ansatt når han utfører sine oppgaver. Kortet inneholder tre grunnleggende serviceregler:
1. Hils gjesten hjertelig og oppriktig, og adresser ham, hvis mulig, ved navn.
2. Forutse gjesteforespørsler og tilfredsstille dem.
3. Vis velvilje ved gjestens avgang, ønsk ham en god reise, adresser ham, hvis mulig, ved navn.
Kvalitetsbevegelsen begynte på begynnelsen av det tjuende århundre som en måte å opprettholde visse standarder for produkter laget på forskjellige fabrikker i samme selskap for å sikre at de var utskiftbare. Nylig har det blitt utviklet et program kalt Total Quality Management (TQM), en prosess som involverer alle organisasjonsnivåer i bedriften for å identifisere gjestenes forventninger og bestemme den beste måten å møte dem. Ordet gjest erstatter ordene klient, besøkende osv. Bak denne prosessen ligger troen på at hvis vi anser våre besøkende som gjester, er det mer sannsynlig at vi prøver å møte og servere dem på en måte som overgår deres forventninger. Som en av lederne i gjestfrihetsbransjen bemerket, bør ansatte behandle gjester slik de ønsker å bli behandlet når de selv kommer på besøk.
Total Quality Management er en kontinuerlig prosess som kjører best under kontroll av de ledere som er sanne ledere. Bare selskaper ledet av ledere som er i stand til å skape et slikt mikroklima i deres virksomhet der både gjester og ansatte (vi gjentar, de kalles ofte interne gjester: en ansatt betjener andre ansatte som direkte betjener gjester) blir en integrert del av totalen. oppdrag mens de kollektivt setter bedriftens mål.
Å implementere et Total Quality Management-program er spennende fordi folk som føler at de tilhører en felles sak viser ekstraordinær oppfinnsomhet, løser hverdagsproblemer for gjestene og forbedrer servicen. Andre fordeler med et slikt program inkluderer kostnadsbesparelser, bedre gjestetilfredshet og, viktigst av alt, forbedret lønnsomhet.
Implementeringen av TQM er en nedenfra og opp, men toppledet prosess. Det er bare mulig hvis alle forstår det fulle omfanget av ansvar og bidrar. For industriarbeidere fortsetter ordtaket "Hvis du ikke serverer gjester, server dem som serverer gjester" å være relevant.
Forskjellen mellom kvalitetskontroll (QC) og total kvalitetsstyring (TQM) er at kvalitetskontroll fokuserer på å oppdage defekter, mens kontrollstyring fokuserer på å forhindre dem. Kvalitetskontroll ble født i produksjonens tarm og fokuserte derfor på produktet, ikke på tjenesten. Service, derimot, er en mellommann mellom produktet og gjesten, og sender tjenester gjennom deres sanser. På grunn av dette vokser ofte kontakten med gjesten til sannhetens øyeblikk.
Spillereglene i denne bransjen har endret seg. Ledere gir folk mulighet til å endre ting til det bedre. Dette er fordi empowerment oppfattes av personalet som å skape et slags partnerskap der ansatte føler ansvar for arbeidet de utfører og bidrar til suksess for organisasjonen. Ansatte med autoritet vanligvis:
snakke mer ærlig om deres problemer og bekymringer;
lettere ta ansvar for operasjonene som utføres;
ser på seg selv som en del av et nettverk av fagfolk;
ha nødvendig myndighet til selvstendig å ta avgjørelser ved servering av gjester.
For å styrke ansatte må ledere gjøre følgende:
1. Ta ekstra risiko.
2. Deleger noen av kreftene dine.
3. Bidra til å skape et læringsmiljø i organisasjonen.
4. Del informasjon og oppmuntre ansatte til å si sin mening åpent.
5. Engasjer ansatte og oppmuntre dem til å si fra om hvordan de ser på situasjonen.
6. Vær hensynsfull og tålmodig med ansatte

1.5 Karrieremuligheter og CV-skriving

Å velge en karriere kan være både en veldig spennende og skremmende oppgave. Ofte vet vi bare ikke hvor vi vil være om 5 eller 10 år. Den beste anbefalingen i dette tilfellet er å følge dine interesser. Svært snart vil du forstå hva du liker å gjøre og i hva slags aktivitet du er mer sannsynlig å lykkes. Ofte blir vi styrt av vår egen karakter og personlighet for å finne ut hvilken karrierevei som passer oss best. Noen mennesker har det bedre med bokføring, økonomi eller kontrollrelaterte oppgaver; andre - flere kontaktpersoner - det er mer nyttig å engasjere seg i salg og markedsføring; den tredje - ved andre operasjoner utført på visse deler av bak- eller fronthuset.
Sammendrag. Det anbefales at du med akkumulering av arbeidserfaring med jevne mellomrom avgrenser CV-en din. Dette vil hjelpe deg å koble det akademiske kurset tettere med den virkelige verden.
Bedriftsledere må få CV-en din til å skille seg ut fra hundrevis av andre de mottar fra alle slags mennesker hvert år. Derfor er det nyttig å bruke noen av anbefalingene som er utarbeidet etter å ha snakket med ansatte i personaltjenestene.
Sjekk at CV-en din er fri for feil. Det er ønskelig at den leses av flere kjente i bransjen, samt pedagoger og venner.
En god CV bør inneholde følgende informasjon:
etternavn, adresse og telefonnummer;
målet du setter deg selv;
tidligere erfaring;
andre prestasjoner, som priser, utmerkelser, deltakelse i lag, frivillig arbeid, etc.;
utdanning;
som anbefaler deg, inkludert deres telefonnumre.
Det foreslåtte CV-formatet er vist i fig. 1.2.

Figur 1.2 - Et eksempel på et CV-format

Å skrive en god CV krever nøye omtanke. Det anbefales å vise det til flere personer som kjenner deg, samt spesialister som jobber med en CV. Naturligvis kan du noen ganger tvile på om du legger vekt på CV-en din riktig. Vår anbefaling i dette tilfellet er dette - vær mer oppmerksom på prestasjonene dine. Du kan ha blitt valgt inn i en skolekomité eller meldt deg frivillig for en veldedig organisasjon. Husk at hver person prøver å gjøre CV-en så attraktiv som mulig, og under disse forholdene må du på en eller annen måte skille deg ut fra gruppen av andre søkere.
For eksempel, en jente som var en friidrettsstjerne på ungdomsskolen, ville ikke ha det på CV-en fordi hun ikke syntes det var viktig for jobben hennes. Men på spørsmål om hva som gjorde henne til en så god idrettsutøver, svarte jenta at hun måtte trene hardt (og lange treningsøkter krever utholdenhet); og derfor, på spørsmål om hva hun skylder seirene sine, svarte hun - utholdenhet. Men de samme egenskapene kreves for å lykkes i næringslivet.
Overføringsbrev. Hver gang du sender inn en CV, må du også sende et følgebrev der du presenterer deg selv og forklarer hvorfor du sender din CV til denne organisasjonen. Siden dette er din første kontakt med bedriften du ønsker å jobbe for, må du gjøre et godt inntrykk. I et brev som ligner på en bedrift, oppe i høyre hjørne på siden, oppgi etternavn, adresse og telefonnummer. Brevet skal begynne med ordene "Kjære herr (eller frøken)". Det kan for eksempel videreføres: «Jeg er glad for å søke som søker på en stilling i bedrift XYZ. Klar (a) til å begynne å jobbe i løpet av sommeren fra 28. mai 2010. Firmaet ditt ble anbefalt til meg, som jobbet for deg i fjor. Jeg legger ved CV-en min, der du vil se (her angir du noen av ferdighetene og evnene eller arbeidserfaringen som bekrefter gyldigheten av søknaden din for den angitte stillingen)."
I siste avsnitt må du opplyse om din store interesse for å tiltre denne stillingen og avslutte brevet med en forespørsel om å invitere deg til intervju. Helt på slutten er det ganske akseptabelt å sette "Respektfullt", og deretter angi etternavn og tegn.
Er du kvalifisert for stillingen du søker på? Personalansvarlige ser vanligvis på tre hovedkomponenter for å bedømme graden av studentens kvalifikasjoner: studentresultater, arbeidserfaring og tilleggsaktiviteter.
Studieresultater. En HR-ansvarlig kan enkelt luke ut CV-er fra studenter som har samlet karakter under merket. Det antas at hvis du ikke angir dine middelmådige karakterer på CV-en din, er ikke dette den beste løsningen, om ikke annet fordi de fleste studenter villig gir denne informasjonen. Hvis du har en veldig lav totalscore, er kanskje den beste løsningen i denne situasjonen å liste opp karakterene i kjernefagene hvor poengsummen din er betydelig høyere.
Hvis du har høye karakterer, hvis du var blant de beste, og hvis du ble uteksaminert med utmerkelser, sørg for å inkludere dette i CV-en din. Prestasjoner i studier vil utvilsomt tiltrekke seg oppmerksomheten til personelloffiserer.
Arbeidserfaring. Dokumentene dine må vise hva du gjorde hver sommer i løpet av ungdomsskolen og videregående skole. Erfaring fra samme felt som du søker på er svært ønskelig. En praksisplass eller arbeidserfaring parallelt med studier er din ekstra ressurs. Angi på CV-en og andre typer arbeid som du har utført, da enhver jobb viser at du har fått god erfaring innen mellommenneskelig kommunikasjon. Å jobbe som bartender eller gatekjøkkenrestaurant høres kanskje ikke særlig attraktivt ut, men dette er stedene
etc.................

Hvordan spare på markedsføring og ikke miste den Monin Anton Alekseevich

Bedriftskultur eller filosofi

Noen selskaper tenker kanskje ikke på slike ting, men alle uten unntak har en bedriftsfilosofi. Her kan man trekke analogier med slike menneskelige egenskaper som kulturnivået og systemet med moralske verdier.

Noen selskaper har en bedriftsfilosofi dokumentert i form av grunnleggende veiledende bedriftsprinsipper. Det moderne konseptet med kvalitetsstyring krever direkte dokumentasjon av slike konsepter.

Enhver forbruker kan danne seg en mening om kulturen i bedriften. For å gjøre dette er det nok å ta hensyn til markedskommunikasjon, oppførselsstilen i markedet, arbeidet til salgspersonell.

Det er selskaper som bevisst danner en intern filosofi. I dette tilfellet spiller den rollen som et internpolitisk verktøy for ledelsen. Dersom ledelsen ikke tar hensyn til dette, utvikles kulturen i bedriften spontant og det kan kreves seriøs innsats i fremtiden for å rette opp det.

Fra boken Tid er penger. Bygge et programvareutviklingsteam forfatter Sullivan Ed

Kapittel 4 Rangering av ansatte og bedriftskultur Rangering lar deg evaluere ytelsen til en individuell ansatt i forhold til størrelsen på bidraget og dets verdi for organisasjonen, uten å benekte viktigheten av arbeidet og det personlige bidraget til andre teammedlemmer. I hjertet av vurderingen

Fra boken Who Said Elephants Can't Dance? The Resurgence of the IBM Corporation: An Inside Look forfatter Louis Gerstner

Bedriftskultur Konseptet "kultur" i applikasjon til programvareutvikling inkluderer en rekke spesifikke funksjoner og konsepter som påvirker programvareutviklingsprosessen. Kultur dannes først og fremst av prinsippene og handlingene til ledelsen i organisasjonen. Over tid, kultur

Fra boken Business Way: Dell. 10 hemmeligheter til den beste databedriften i verden forfatter Saunders Rebecca

Kapittel 20 Bedriftskultur Hvilke ord og bilder kom til en persons sinn på begynnelsen av 1990-tallet når de så forkortelsen IBM eller hørte det uttales? Sannsynligvis "store datamaskiner", "personlige datamaskiner" og "ThinkPad". Men andre assosiasjoner oppsto uunngåelig:

Fra boken Kina er kontrollert. god gammel ledelse forfatter Malyavin Vladimir Vyacheslavovich

Ansett personer som passer til din kultur Dell har sin egen kultur, så det er viktig å ansette riktig type medarbeider. For eksempel hos Dell betyr posisjoner og hierarki lite. Kandidatens tidligere stillinger er ikke alltid sammenlignbare med

Fra boken SuperConsulting: PR og markedsføring innen revisjon og rådgivning forfatter Maslennikov Roman Mikhailovich

1. Bedriftskultur i taiwansk virksomhet: Aurora Group Aurora (Zhendan) er en av de største industrielle og finansielle bedriftene i Taiwan. Selskapet ble grunnlagt på 1960-tallet av Chen Yongtai, som startet som en gateselger, og ga bort sin gratis

Fra boken PEOPLE, PEOPLE, NATION ... forfatter Gorodnikov Sergey

1. Bedriftskultur Ilya Sternin: Utviklingen av en enhetlig bedriftskultur bidrar til en vellykket utvikling av selskapet basert på felles verdier, øker ansattes engasjement og gjør selskapet til en mer attraktiv arbeidsgiver. Primært bedrifter

Fra boken Innovasjonsledelse forfatter Makhovikova Galina Afanasievna

5. Bolsjevismens filosofi Oppgaven med å overvinne Russlands hovedmotsigelse, nemlig den stadig økende forskjellen i metodene for kamp for tilværelsen i byen og på landsbygda og den resulterende økende forskjellen i spekulasjonene mellom de russiske bybefolkningen og de russiske bondestand,

Fra boken Kart og territorium. Risiko, menneskelig natur og prognoseproblemer forfatter Greenspan Alan

12.3. Bedriftskultur i en innovativ bedrift Bedriftskultur er et slags regelverk utviklet og godkjent i bedriften, en slags charter som de ansatte i hele bedriften er underlagt. Bedriftskultur er ikke bare en skriftlig og

Fra boken Great Company. Hvordan bli din drømmearbeidsgiver forfatter Robin Jennifer

Fra boken Butikksjefens store bok 2.0. Ny teknologi forfatteren Krok Gulfira

W. L. Gore & Associates casestudie: banebrytende og innovasjonskultur Selskapet i fakta og tall: Forretningsprofil: utvikling og produksjon av fluorpolymerprodukter, inkludert for elektronikk- og tekstilindustrien og for applikasjoner i

Fra boken Faster, Better, Cheaper [Nine Methods of Business Process Reengineering] forfatter Hammer Michael

Bedriftens personell og bedriftskultur Personalet vil strebe etter å nå selskapets oppdrag, nå sine mål bare hvis det (personalet) har passende motivasjon (for flere detaljer, se avsnittet "Motiv eller insentiv?").

Fra boken Ledelse basert på prinsipper av Covey Steven R

Gjøre og ikke gjøre for godt lederskap og en sterk bedriftskultur Sørg for at toppledelsen forstår inn- og utsiden av de nye prosessene og alvoret i endringene som ligger foran oss. Det vil tross alt ikke ledere

Fra boken Bly med mening. Gi din bedrift et insentiv til å tro på deg selv forfatter Baldoni John

Absolutt filosofi Absolutt kvalitet er en absolutt filosofi, et paradigme for kontinuerlig forbedring i alle fire dimensjoner. Det er internt logisk – uten personlig forbedring er organisatorisk forbedring umulig. Kan ikke forventes

Fra boken The Practice of Human Resource Management forfatter Armstrong Michael

Holder bedriftskulturen tilbake verdifulle ideer? "Hva slags innovasjon kan det være hvis du må jobbe i et miljø som ikke lar deg tenke kreativt?" Dette spørsmålet fra en tilhører på et av seminarene mine var som et slag mot solar plexus. Poenget er at representanter

Fra forfatterens bok

ENHETSFILOSOFI HRMs tilnærming til arbeidsforhold er enhetlig – den forutsetter de samme interessene til ansatte og arbeidsgivere. Dette er i strid med det mer realistiske pluralistiske synet som alle organisasjoner er delt inn i