Misiune- o structură de management folosită în managementul strategic, care vă permite să poziționați obiectul de control în lumea exterioară. Misiunea determină pentru ce a fost creată și pentru ce există organizația. Misiunea ar trebui să dezvăluie scopul general al creării sale, motivul apariției și existenței sale, ceea ce aspectul ei poate oferi lumii exterioare.

Misiunea organizației conține o descriere generală a pentru ce a fost creată, scopul acesteia, poziționarea în lumea exterioară, abordările de formare a culturii interne. Dezvoltarea sa precede dezvoltarea conceptului și strategiei de dezvoltare a organizației.

Misiunea organizației - SCOP

· scopul său cel mai general, prezentat în forma cea mai generală și exprimând clar motivul principal al existenței organizației, scopul ei social.

sensul existenței, activității;

Cel mai înalt scop

exprimarea semnificației sociale a activității;

· rolul pe care compania urmează să-l joace pe piață;

beneficiul public pe care compania intenționează să îl aducă (sau îl aduce deja) altora

Misiunea companiei răspunde la multe întrebări ( De ce? OMS? ce? la fel de? De ce? Dar ce inseamna? în numele a ce?), dar o face cât mai succint, simplu și concis posibil. - Din textul misiunii ar trebui să fie clar, fără a indica ce face afacerea (industrie, direcție de dezvoltare, tip de serviciu) și de ce, de ce o face.

EXEMPLE DE MISIUNE

· Gazprom - cea mai eficientă și echilibrată aprovizionare cu gaze către consumatorii ruși, îndeplinirea contractelor de export de gaze pe termen lung cu un grad ridicat de fiabilitate.

· Compania Aeroflot - cea mai completă și sigură prevedere a uneia dintre libertățile fundamentale ale omului - libertatea de mișcare.

Grupul de firme GAZ. Să producă vehicule comerciale care să garanteze clientului beneficiile achiziției printr-o calitate fără compromis și servicii fiabile și impecabile, susținute de cea mai înaltă competență a personalului, furnizorilor parteneri, inovații în producție și produse.

Baltica. Creăm un produs de calitate care oferă oamenilor bucuria comunicării, le face viața mai strălucitoare și mai interesantă.

· MegaFon. MegaFon va uni Rusia prin distrugerea barierelor și dezvoltarea comunicațiilor pentru a deveni alegerea evidentă pentru toată lumea.

· Saloane de înfrumusețare de elită și haine elegante: decoram viața oamenilor, facem evenimentele importante din viața lor mai vii și memorabile, oferind ținute frumoase pentru orice sărbători, sărbători și ceremonii, servicii de înaltă calitate pentru crearea unei imagini și stil.

· „Rospechat” – să fie o legătură între editori și cititori.

Sunt necesare alte etape pentru realizarea misiunii și realizarea viziunii. Un grup de astfel de linii directoare care leagă misiunea și viziunea este definit ca fiind filozofia corporativă.

Viziune(scop strategic) este un design managerial care reflecta reprezentarea de catre subiectul managementului a situatiei manageriale, pozitia actuala dorita a obiectului managerial, modalitatile de trecere de la starea actuala la cea dorita. Viziunea modalităţilor de dezvoltare a obiectului managementului şi atingerea scopurilor stabilite permite managerului să ia decizii într-o situaţie specifică de management. Viziunea este utilizată în elaborarea misiunii, conceptului și strategiei de dezvoltare a obiectului de control, în baza cărora sunt elaborate și implementate planuri și programe care determină activitatea obiectului de control. Procesul managementului strategic începe cu formarea unei viziuni asupra situaţiei manageriale.

Filosofia organizației stabilește un set de principii și reguli organizatorice interne pentru relația cu personalul. Acesta este un fel de sistem de valori și credințe ale personalului organizației, percepute de angajați în procesul de adaptare a muncii. Acesta este un fel de cod moral al organizației, care garantează succesul și bunăstarea, reducerea conflictelor, un climat socio-psihologic normal în organizație.

Multe întrebări legate de filozofia organizației sunt reflectate în programul și documentele de reglementare ale acesteia. Cu toate acestea, un singur set de afirmații filozofice este necesar și permite:

Reglați relațiile de muncă dintre angajați

accelerează adaptarea angajaților nou angajați

standardiza punctele de vedere în echipă

legitimează și reglementează politica proprietarului în raport cu organizația

Atunci când dezvoltă o filozofie, organizațiile se bazează pe reglementările existente (Constituția Federației Ruse, Codul civil, Codul Muncii al Federației Ruse, Declarația Drepturilor Omului etc.), Carta și contractul colectiv al întreprinderii. , particularitățile culturilor naționale și regionale, experiența globală și rusă a companiilor. De asemenea, este necesar să se țină seama de componența națională a angajaților, specificul regional, tipul de producție, industria, compoziția cantitativă a personalului, nivelul material și cultural de trai, convingerile personale ale proprietarului și conducătorului organizației.

De regulă, filosofia organizației determină:

scopurile si obiectivele organizatiei

declararea drepturilor angajatului (drepturile sale personale și civile, drepturile culturale, sociale, drepturile la protecția muncii, remunerarea echitabilă, educația, drepturile de a-și proteja interesele etc.)

Ceea ce este încurajat și interzis

calități și linii directoare de afaceri și morale

conditiile de munca si organizarea locurilor de munca

evaluare si salarizare

prestații și garanții sociale

Posibilități de implementare a hobby-urilor, condiții de recreere

Filosofia corporativă- o prezentare completă, detaliată, detaliată a standardelor, principiilor, crezurilor morale, etice și de afaceri care ghidează angajații companiei. Filosofia corporativă joacă rolul unui principiu intern de organizare care stabilește priorități morale și etice la care angajații trebuie să le respecte zilnic. La formularea termenilor, sunt adesea folosite cuvinte precum „perfecțiune”, „calitate”, „încredere”, „competență”, „mândrie”, „grijire”, „conștientizare”.

Întrebarea 9. Reflecția în viziunea, misiunea și valorile organizării intereselor părților interesate - proprietari, manageri, angajați, societate, consumatori.

Există multe definiții ale părților interesate (grupuri de influență) (părți interesate - grupuri de influență sau grupuri de sprijin. Pot fi și indivizi individuali). Teoria părților interesate susține că obiectivele organizațiilor ar trebui să țină cont de interesele diverse ale diferitelor partide, care vor reprezenta un fel de coaliție informală. Puterea relativă a diferitelor grupuri de influență este cheia în evaluarea importanței lor, iar organizațiile le ierarhizează adesea unul în raport cu celălalt, creând o ierarhie de importanță relativă. Analiza părților interesate include identificarea și sistematizarea principalelor părți interesate, evaluarea obiectivelor acestora, colectarea de informații despre aceștia, utilizarea acestor cunoștințe în procesul de management strategic și aplicarea strategiei adoptate. Părțile interesate pot fi împărțite în 4 categorii principale:

Grupuri de influență care finanțează întreprinderea (de exemplu, acționari, investitori)

Managerii care o conduc

· Angajații care lucrează în întreprindere (cel puțin acea parte dintre ei care este interesată de atingerea obiectivelor organizației).

· Parteneri economici (include cumpărători și furnizori).

· Comportamentul grupurilor de influență sau al membrilor coaliției este determinat de interesele acestora. Aceste interese sunt relativ stabile în timp și diferite grupuri sunt dispuse să depună eforturi diferite pentru a face presiuni asupra organizației pentru a ajusta comportamentul organizațional în conformitate cu aceste interese.

Proprietarii. Abordarea rațională pe care se bazează teoria economică face o serie de ipoteze importante despre proprietari:

o societate există în beneficiul proprietarilor săi

singura sarcină a proprietarului este de a-și maximiza bunăstarea financiară

proprietarii sunt interesați să maximizeze profiturile

Proprietarii exercită controlul deplin și iau toate deciziile importante.

· Deciziile proprietarilor se bazează pe cunoștințe perfecte, experiență și abilități nelimitate.

Management de top.

Se presupune că managerii de top își pot urmări obiectivele prin obiectivul organizației de a maximiza veniturile din vânzări. Argumentul este că vânzările crescute înseamnă mai mult prestigiu, salarii mai mari, o poziție mai bună în relațiile cu instituțiile financiare și personal mai ușor de gestionat.

Angajatii. Compania își stabilește obiective și acționează ca răspuns la influența exercitată de personal și acțiunile acestora. Diviziile au ca scop atragerea unei părți din resursele distribuite de companie.

G. Mintzberg definește conducerea organizației și a angajaților acesteia ca o coaliție internă și identifică șase astfel de grupuri:

Top management (cei care sunt strategii cheie ai organizației)

Operatori (cei care produc produse)

Manageri de linie (coordonează activitățile de producție)

Analiști (elaborează sisteme de planificare și control

Personal de sprijin (oferă suport indirect pentru producție, precum și pentru întreaga organizație).

Cumpărători. Ei așteaptă de la organizație produse sau servicii care reprezintă cumpărarea de bunuri pentru banii lor. Sunt interesați de produsele (serviciile) achiziționate pentru a-și crește nivelul de trai proporțional cu prețul plătit.

Furnizori. Porter subliniază că furnizorilor le pasă de puterea lor asupra organizației. Acestea iau în considerare nivelul de interschimbabilitate a produselor diferiților furnizori, concentrarea acestora, existența costurilor pentru schimbarea furnizorilor și crearea unei relații de dependență.

Întrebarea 10. Strategie și cultură corporativă

Filosofia corporativă este un set de principii conceptuale și semantice acceptate de organizație și împărtășite de angajații acesteia, valori dominante, concepte 355 15. Identitate și convingeri corporative; principiile metodologice care stau la baza politicii firmei.

Baza filozofiei corporative este viziunea conceptuală a fondatorilor sau managerilor de top ai organizației, care oferă răspunsuri generale la întrebări despre esența, sarcinile globale și rolul social al unei organizații. Filosofia corporativă este determinată nu atât de economic, cât de funcțiile sociale ale organizației, de tradițiile și experiența acesteia. Filosofia corporativă este concepută pentru a contribui la soluționarea problemelor corporative atât interne, cât și externe. În special, filosofia corporativă contribuie la procesul de integrare a personalului, joacă un rol important în sistemul de proiectare socială, formarea unui sistem de recompense și pedepse. Următoarele grupuri de public sunt interesate de identificarea filozofiei corporative: - proprietarii companiei - formarea unei filozofii corporative face posibilă realizarea unei creșteri durabile a profitului suficient pentru a crește potențialul strategic al companiei; - angajații companiei - filosofia corporativă promovează unitatea în cadrul organizației, dezvoltarea spiritului corporativ; - consumatorii produselor companiei - crearea unei filozofii corporative contribuie la formarea si consolidarea imaginii dorite a companiei in mintea publicului tinta; - parteneri de afaceri formali și informali ai companiei - filosofia corporativă face posibilă poziționarea cât mai avantajoasă a organizației dumneavoastră în raport cu alte obiecte de piață; - societatea în ansamblu - filosofia corporativă vă permite să determinați locul companiei în societate și rolul ei social și social.

CSR este „o contribuție voluntară a afacerilor la dezvoltarea societății în sfera socială, economică și de mediu, direct legată de activitatea de bază a companiei și depășind minimul legal”.

Există două tehnologii SI. 1. Investiția directă a companiei, atunci când compania încheie în mod independent contracte de sprijin caritabil, plătește facturile. Modelul este tipic pentru etapele incipiente ale dezvoltării CSR. 2. Investiții prin fonduri sociale, atunci când societatea fie își creează fonduri proprii, fie participă la fondul de sistem.

V. A. Spivak definește cultura corporativă ca „un sistem de valori materiale și spirituale, manifestări care interacționează între ele, inerente unei corporații date, reflectând individualitatea și percepția acesteia despre sine și despre ceilalți în mediul social și material, manifestate în comportament, interacțiune, percepție. de sine și de mediu.

Cultura corporativă este un set de valori, norme, opinii care se reflectă în acțiunile angajaților de la toate nivelurile organizației și formează un cod de conduită nescris.

În cele mai multe abordări ale interpretării structurii culturii, este evidențiată o astfel de componentă precum valorile. Valorile sunt înțelese ca: convingeri împărtășite în societate (comunitate) cu privire la scopurile către care oamenii ar trebui să se străduiască și principalele mijloace de realizare a acestora; idei generalizate ale oamenilor despre scopurile și normele comportamentului lor

Valorile și normele posibile ale organizației pot fi: - scopul organizației (care este misiunea); - importanța diferitelor poziții și funcții de conducere (importanța posturilor de conducere, rolurile și atribuțiile departamentelor și serviciilor); - stil de conducere și management (stil autoritar, consultativ sau colaborativ); - tratamentul persoanelor (preocuparea personalului, atitudine imparțială); - procesele decizionale (cine ia decizii, cine este consultat); - diseminarea si schimbul de informatii (informarea angajatilor, usurinta schimbului de informatii); - natura contactelor (preferința pentru contacte personale sau scrise, reguli stabilite pentru canalele oficiale de comunicare, posibilitatea contactului cu managementul de vârf).

În conformitate cu cultura corporativă a organizației, angajații respectă regulile și normele de comportament. Un set de reguli și norme de conduită, standarde de relații între angajați, precum și între aceștia și manageri sau conducerea echipelor, departamentelor corporației este exprimat în documente oficiale, coduri de onoare, coduri de conduită corporativă etc.

Culturile puternice sunt cele care au următoarele elemente: - filozofie și misiune corporativă puternică, unificatoare; - un lider care are încredere în ceilalți și în care se crede; - canale de comunicare deschise și acces la conducerea superioară; - oamenii si productivitatea ca valoare deosebita; - clienții și serviciul ca zonă de atenție deosebită; - un sentiment pronunțat de apartenență inerent tuturor; - prezenta unor ceremonii, ritualuri, obiceiuri sustinute de toti; - creșterea emoțională generală în ceea ce privește munca și viitorul; - un sentiment de satisfacție asociat cu abilitățile de performanță, eforturile investite într-o cauză comună și recompensă. Semnele culturilor slabe sunt următoarele: - „eroii” organizaţiei sunt distructivi; - ritualurile vieții de zi cu zi sunt neorganizate; - lipsa unor valori și credințe clare; - strategie pe termen scurt, întoarsă pe sine (în interior); - prezența problemelor interpersonale, bătălii între grupuri individuale, lipsa unei echipe și a sentimentului de proprietate. O cultură eficientă și puternică se distinge prin: - ​​interacțiune și înțelegere; - angajamentul față de organizație și disponibilitatea de a îndeplini standardele acesteia; - pretenții mari la îndeplinirea atribuțiilor lor; - Satisfactie fata de munca si mandrie de rezultate; - dorinta de adaptare la orice schimbari cauzate de schimbarile de pe piata.

14. Organizații profesionale ale specialiștilor în PR și agenților de publicitate din Rusia și din străinătate. Periodice profesionale. concursuri profesionale. Certificarea și autorizarea profesiei.

Un rol important în dezvoltarea relațiilor publice ca domeniu de cunoaștere și tip de activitate îl au asociațiile profesionale de specialiști în acest domeniu și în domeniile conexe.

Experiența mondială a demonstrat eficiența mare a asociațiilor profesionale care îndeplinesc următoarele funcții:

Uniți membrii lor în lupta pentru interesele lor;

Acumulează toate informațiile din acest domeniu de interes public;

Desfășoară activități de lobby în organele legislative și guvernamentale pentru a răspunde nevoilor și solicitărilor membrilor acestora;

Formează o opinie publică pozitivă despre profesia lor;

Susțin conferințe, congrese, seminarii, training-uri în scopul coordonării acțiunilor, sprijinului reciproc și diseminarei experienței, precum și îmbunătățirii profesionalismului;

Efectuați comunicații internaționale pe piața globală Servicii de PR;

Ele contribuie la formarea mai rapidă a imaginii și la apariția încrederii în membrul asociației, întrucât condițiile de admitere în asociație sunt profesionalismul, reputația în afaceri și solvabilitatea financiară.

Iată informațiile de bază despre unele dintre cele mai importante asociații ruse și internaționale de specialiști în domeniul relațiilor publice.

Asociația Rusă pentru Relații Publice (RASO)înființată în 1991 ca organizație publică non-profit. Are filiale regionale permanente în districtele federale Central, Nord-Vest și Ural, precum și reprezentanțe în regiunile Nijni Novgorod, Saratov, Volgograd, Irkutsk și Ivanovo.

Misiunea RASO este de a consolida eforturile operatorilor individuali relatii cu publicul-piata pentru rezolvarea problemelor de importanta generala a industriei.

Sarcini RASO:

Crearea infrastructurii relatii cu publicul-industrie pentru dezvoltarea sa cuprinzătoare și progresivă;

Protecția intereselor relatii cu publicul- industria în ansamblu și fiecare dintre subiecții ei în special;

Introducerea în practică și rotația de afaceri în cadrul industriei a standardelor profesionale și etice, precum și controlul respectării acestora;

Dezvoltarea resurselor umane relatii cu publicul-industrii si perfectionarea invatamantului superior si postuniversitar in domeniul relatiilor publice.

Membrii RASO sunt: relatii cu publicul- agentii, relatii cu publicul- departamente de structuri comerciale, relatii cu publicul-departamentele instituţiilor statului, structurilor de învăţământ, ştiinţifice, analitice, persoane fizice.

În iunie 1997, la Adunarea Generală a Confederației Europene pentru Relații Publice de la Helsinki, Asociația Rusă pentru Relații Publice a fost acceptată ca membru al confederației. RASO cooperează și cu Asociația Internațională pentru Relații Publice (IPRA) societatea americană PR (PRSA)și alte asociații profesionale Firme de PR Europa și America.

Asociația Consultanților în Relații Publice (AKOS),înființată în 1999, reunește cele mai reputate companii independente din Rusia care operează în acest domeniu. Acest lucru este fundamental nou pentru piața rusă relatii cu publicul asociație, ale căror principale sarcini sunt:

Protecția și promovarea intereselor comerciale agenții de PR;

dezvoltarea relațiilor publice ca domeniu de afaceri;

Cercetarea pieței rusești RELATII CU PUBLICUL;

Rezolvarea problemelor de preț;

Dezvoltarea și implementarea standardelor de calitate a muncii relatii cu publicul-consultanti;

Schimb de experiență cu colegii din străinătate;

Crearea și dezvoltarea unui sistem de schimb de clienți cu firme - membri ai asociațiilor străine care sunt membre ale Organizației Internaționale a Societăților de Consultanță în domeniul relațiilor publice (ICCO).

Asociația de Relații Publice Internaționale (Asociația Internațională de Relații Publice - IPRA), fondată în 1955 în Marea Britanie, reunește în prezent profesioniști din 58 de țări.

Scopuri principale IPRA:

Asigurarea canalelor de schimb de teorie și practică între specialiști;

Să-și familiarizeze membrii cu cercetările și publicațiile în domeniu RELATII CU PUBLICUL;

Organizați întâlniri, congrese, congrese în vederea îmbunătățirii cunoștințelor în domeniu RELATII CU PUBLICUL;

Implementarea standardelor RELATII CU PUBLICUL;

Dezvoltați specialitatea de relații publice și ajutați asociațiile naționale în organizarea și perfecționarea lor.

Anual IPRA prezintă premii „Pentru contribuția remarcabilă, cea mai bună înțelegere reciprocă din lume”.

Organizația internațională a companiilor de consultanță în relații publice (Organizația Internațională de Consultanță în Comunicații– ICCO) înfiinţată în 1986 de către asociaţiile naţionale relatii cu publicul- companii dintr-un număr de țări europene pentru a coordona activitățile profesionale pe piața internațională și a atinge cel mai înalt nivel posibil de calitate și eficiență relatii cu publicul Servicii . Organizația include 27 de asociații naționale.

Scopuri principale ICCO:

crearea de oportunități de schimb de experiență în domeniul comunicațiilor;

Crearea unor standarde înalte de calitate și eficiență a muncii consultanților;

Dezvoltarea principiilor și standardelor etice în activitatea comunicatorilor profesioniști;

Armonizarea activităților practice în domeniu relatii cu publicul-consultații;

Urmărirea legislației Uniunii Europene în domenii relevante;

Asistență în instruirea clienților;

Acționează ca intermediar între companii de consultanță din diferite țări;

Ajutor la cautare relatii cu publicul-companii - parteneri din diferite tari.

Asociația Internațională de Comunicații de Afaceri (Asociația Internațională a Comunicatorilor de Afaceri– IABC) este una dintre cele mai autorizate organizații profesionale internaționale care reunește experți în domeniul comunicațiilor de afaceri. Aceasta este o organizație non-profit. Statutul juridic al filialei ruse IABC– parteneriat necomercial.

Asociația a fost fondată în 1970 și are astăzi membri în 60 de țări ale lumii.

Calitatea de membru al Asociației oferă ocazia de a primi informațiile necesare pentru a îmbunătăți competențele profesionale în domeniul comunicațiilor, relațiilor publice, managementului resurselor umane.

Specialiști din diverse industrii din întreaga lume, care lucrează în organizații comerciale și non-profit, folosesc resursele Asociației pentru a îmbunătăți eficiența activităților lor.

Sarcini IABC:

Oferirea de oportunități de creștere profesională continuă în domeniul lor de activitate;

Schimb de experiență în vederea dezvoltării standardelor etice comune pentru comunicarea de afaceri;

Determinarea viitorului profesiei prin efectuarea de cercetări ample;

Utilizarea tehnologiilor informaționale avansate în activități profesionale;

Unirea specialiștilor din întreaga lume într-o singură asociație multinațională.

Club internațional relatii cu publicul Managerii este o organizație publică interregională menită să unească profesioniștii din domeniul relațiilor publice. Clubul este un fel de sindicat, gata să protejeze interesele membrilor săi și să promoveze creșterea profesională a acestora. Clubul a fost creat din initiativa relatii cu publicul-manageri care lucrează în companii rusești și străine, agenții guvernamentale și organizații publice.

Una dintre principalele activități ale Clubului este stabilirea și dezvoltarea relațiilor de afaceri cu marile internaționale relatii cu publicul-asociațiile.

Club internațional relatii cu publicul-manageri creați pentru participarea egală la dezvoltare relatii cu publicul industrie și influență alternativă asupra principalelor procese din acest domeniu.

Clubul rezolvă următoarele sarcini:

Organizează și asigură desfășurarea de seminarii interne și externe, conferințe, simpozioane și întâlniri pe tema stagiilor de practică, schimb de experiență și pregătire avansată în domeniul relațiilor publice;

Organizează și conduce cursuri practice, mese rotunde, seminarii și prelegeri în domeniul relațiilor publice;

Organizează și ține conferințe și congrese pentru a discuta principalele direcții de dezvoltare și probleme industria PR;

Efectuează cercetări pe probleme relatii cu publicul industrie;

Participă la implementarea programelor municipale, regionale și federale printr-un sistem de granturi;

Sprijină facultăți și departamente specializate ale universităților ruse;

Oferă acces gratuit la o bibliotecă modernă care conține toate publicațiile de specialitate RELATII CU PUBLICUL, precum și la Internet;

Oferă asistență membrilor săi în vederea îmbunătățirii nivelului profesional al acestora, acumularea de experiență practică și respectarea standardelor etice în domeniul relațiilor publice;

Elaborează și implementează programe educaționale în domeniul relațiilor publice pentru membrii Clubului și pentru structurile publice, de stat și comerciale;

Promovează advocacy relatii cu publicul-manageri in caz de conflicte cu angajatorul, ofera suport juridic, consiliaza si asista in probleme de angajare.

În internațional și rusă relatii cu publicul-practicile au propriile lor coduri de conduită profesională.

Coduri internaționale:

Principii de desfășurare a licitațiilor Asociației Europene a Agențiilor de Publicitate;

Carta Helsinki;

Carta profesională a Comitetului Internațional al Asociațiilor relatii cu publicul-consultanti, asa-numita Carta de la Roma (Anexa 1);

cod atenian;

Codul european de conduită profesională în domeniu RELATII CU PUBLICUL;

Cod internațional de practică pentru marketing și cercetare socială;

Codul de conduită profesională al Asociației de Relații Publice Internaționale (Anexa 2);

Codul de conduită profesională al Institutului Britanic RELATII CU PUBLICUL.

coduri rusesti:

Codul Rusiei de Principii Profesionale și Etice în Domeniul Relațiilor Publice (Anexa 3);

Carta principiilor de cooperare și concurență pe piața rusă a serviciilor de relații publice;

Codul de Certificare Profesională în Relații Publice (Anexa 4);

Carta „Consultanți politici pentru alegeri corecte”;

Codul de etică profesională pentru un jurnalist rus;

Cod profesional în domeniul marketingului.

Un cod de conduită profesională este de mare valoare doar dacă vă permite să reglementați eficient comportamentul specialiștilor - profesioniști din domeniul lor.

Jurnalul „PR-Line” Jurnal despre comunicații în domeniul IT și comunicații

Revista „Imaginea corporativă” Revista științifică și practică pentru top manageri, specialiști în PR și publicitate, marketeri, creatori de imagine.

Revista „Redactor șef” Revista profesională lunară de afaceri media. Cititorii noștri sunt președinți și directori generali, redactori șefi ai presei tipărite și electronice, șefi de departamente de PR și servicii de presă, departamente de marketing și distribuție. Vă prezentăm liderii presei tipărite și electronice, introducem perspectivele de dezvoltare a pieței, cele mai importante tendințe ale practicii editoriale globale și rusești, noile tehnologii în organizarea muncii unei redacție moderne, crearea de conținut, abonamentul și distribuția.

Revista „Media Business”. „MEDIA BUSINESS” este o revistă despre cum să faci media modernă. Este o platformă pentru schimbul de experiență al managerilor media, un manual pentru cei care doresc să-și îmbunătățească abilitățile, un ghid de acțiune și o colecție de metode practice și analiză a celor mai bune practici. Toate aspectele funcționării unei întreprinderi media moderne și aspectul principal este încasarea de venituri și profituri, deoarece considerăm mass-media ca o afacere.

Revista „Serviciul de presă. O revistă pentru secretari de presă, șefi de servicii de presă și specialiști în relații publice. Experiență practică a profesioniștilor, recomandări metodologice, lucruri noi în profesie, exemple de campanii de PR de succes, o privire de ansamblu asupra problemelor de bază, mese rotunde cu lideri. experți industrii Managementul reputației, mass-media corporative, războaiele informaționale, munca informațională în guvern, campanii de PR comercial, monitorizare media, PR pe Internet, PR intern corporativ și industrie.

Revista „Serviciul PR” Revista se adresează angajaților serviciilor de presă, direcțiilor de relații publice ale structurilor de stat și comerciale, specialiștilor firmelor de consultanță. Relații publice (PR), relații guvernamentale (GR), relații investiționale (RI) și relații cu mass-media (MR): teoria și practica unei abordări integrate; noi tipuri de afaceri de comunicare; consultanta in comunicare; coaching; management de cunoștințe; Suport PR pentru fuziuni si achizitii, IPO, obtinerea de credite ieftine; căutarea de parteneri regionali influenți; mentinerea comunicatiilor interne corporative; PR-soluții la problemele de responsabilitate socială a companiilor. Lucrul cu noi tipuri de PR politic (screensavere, proteste etc.). Metode speciale de comunicare cu publicul țintă. Rezolvarea problemelor contractelor de licitație. „Problemă-2008”. Organizarea muncii serviciului de presa al companiei. PR pe internet și multe altele. alții

„Reklamnye Ideas” - principala revistă rusă despre branding și creativitate. Majoritatea autorilor revistei sunt practicieni, astfel că publicațiile din reviste au valoare metodologică.

„Comunicare” - o revistă lunară de specialitate despre afaceri intelectuale și tehnologii umanitare Revista este dedicată problemelor afacerilor intelectuale și principalelor domenii ale tehnologiilor umanitare: PR, consultanță, branding, publicitate, tehnologii politice, management, metode tradiționale și moderne de marketing și cercetare sociologică.

„Sovetnik” - o revistă despre relații publice și piața PR | 23.04.2008 Revista tratează problemele dezvoltării și formării piețelor ruse și externe de PR, relațiile publice ca domeniu de activitate.

„PR în Rusia” - revista de știință populară din toată Rusia | 23.04.2008 „PR în Rusia” este o revistă profesională despre scenarii și tehnologii ale relațiilor publice moderne. Este dedicat atât problemelor teoretice, cât și practice ale relațiilor publice. Revista conține și recomandări practice ale experților, metode, exemple din practică. Principalele subiecte ale publicațiilor: știri ale companiilor de PR, științe politice, management, relații cu mass-media, tehnologii creative, sociologie și marketing, artă de prezentare, jurnalism și relații cu media, publicitate, imagine și alte domenii.

Concursuri de PR

Competiție rusească „Premiul Ural pentru realizări în domeniul relațiilor publice „Aripa Albă”

Concursul integral rusesc „Premiul Ural pentru realizări în domeniul relațiilor publice „White Wing” este o competiție anuală a specialiștilor PR care vizează dezvoltarea și consolidarea domeniului profesional al relațiilor publice. Premiul este un proiect necomercial. Competiția se desfășoară la inițiativa filialei Ural a RASO.
Pentru prima dată, competiția a fost organizată la inițiativa filialei Ural a Academiei Ruse de Educație și Știință în 2001. De-a lungul istoriei existenței Premiului White Wing, geografia concurenților s-a extins de la Vladivostok la Kaliningrad. Competiția a devenit un brand bine-recunoscut care a contribuit la formarea standardelor profesionale și a unui climat de afaceri pozitiv în țara noastră. Participarea și victoria la competiția „Aripa Albă” reprezintă o realizare profesională semnificativă și o confirmare a statutului profesional înalt al unui specialist în PR.
Urmând scopul principal, Premiul formează o piață de PR competitivă și civilizată în țara noastră. În fiecare an, câștigătorii concursului stabilesc linii directoare profesionale pentru colegii lor, care, la rândul lor, încearcă să depășească aceste standarde în ceea ce privește eficiența, creativitatea și execuția competentă.
Premiul White Wing este acordat la următoarele categorii:

Cel mai bun proiect de PR din domeniul comercial

Cel mai bun proiect de PR din domeniul non-comercial

Cel mai bun proiect de PR din instituțiile publice

Cel mai bun proiect de PR de pe Internet

Cel mai bun media corporativ

Cel mai bun manager de PR

Cel mai bun birou de presă

Cea mai bună lucrare despre teoria PR

Cel mai bun proiect de PR pentru studenți

Persoana PR al anului

Pentru contribuția la dezvoltarea relațiilor publice

Juriul și Consiliul de Experți al Premiului includ specialiști de frunte în PR, profesioniști în domeniul formării și implementării politicii de comunicare, câștigători ai concursului din anii anteriori, reprezentanți ai asociațiilor publice și profesionale, reprezentanți ai universităților.

Premiile Mondiale de Aur PROBA-IPRA

Premiul pentru Dezvoltarea Relațiilor Publice Internaționale PROBA-IPRA GWA este una dintre primele și cele mai mari competiții profesionale în domeniul PR din Rusia. Concursul se desfășoară din anul 2000. Din 2004, PROBA cooperează cu IPRA Golden World Awards, o competiție internațională înființată de Asociația de Relații Publice Internaționale: câștigătorii premiului PROBA rusesc concurează pentru IPRA GWA, unul dintre cele mai prestigioase premii internaționale în domeniul PR. . La concurs participă specialiști individuali în relații publice și echipe de autori din instituții și structuri de stat, comerciale, socio-politice și de altă natură. Premiile sunt acordate în opt categorii:

Specialistul PR al anului

Proiectul PR al anului

Cel mai bun proiect de PR în domeniul eficienței energetice și economisirii energiei

Ediția corporativă a anului

Cea mai bună lucrare despre teoria PR

Cea mai bună lucrare pentru studenți în teoria PR

Cel mai bun proiect de PR pentru studenți

Cea mai bună campanie de PR pe Internet

Organizatorii premiului: agenția de comunicare SPN Ogilvy și Asociația Rusă pentru Relații Publice.

Premiul național în domeniul dezvoltării relațiilor publice „Silver Archer”

4.2. Filosofia corporativă și imaginea internă a unei companii de turism

4.2.1. Relația dintre filosofia corporativă și imaginea internă

Filosofia corporativă este un set de norme și principii morale, etice și de afaceri care îi ghidează pe angajații unei companii de turism în activitatea lor.

Filosofia corporativă și imaginea internă a unei întreprinderi turistice sunt strâns legate. Putem spune că filosofia companiei este un ghid teoretic al sistemului de valori și comportamente, iar imaginea internă este întruchiparea practică a sistemelor de valori în situații specifice de viață. Astfel, normele și principiile morale și etice consacrate în filosofia corporativă pătrund în echipa din interior prin imaginea internă.

Fiind o adevărată formă de manifestare a filozofiei corporative, imaginea internă a unei companii de turism se formează sub influența următorilor factori:

Politica de personal a întreprinderii;
- orientarea si instruirea angajatilor;
- sisteme de stimulare a angajaților.

Să luăm în considerare pe scurt fiecare dintre ele.

Politica de personalîntreprinderea include: nivelul salariilor, autoritatea unui angajat într-o anumită funcție, posibilitatea de promovare prin grade, diverse tipuri de remunerații și bonusuri, comunicări interne.

Orientarea si instruirea angajatilor contribuie la crearea unei imagini complexe a propriei companii. Training-urile oferă personalului cunoștințele și motivația de care au nevoie pentru a prezenta compania clienților. Orientarea și formarea determină cât de eficient angajații stabilesc legături emoționale cu consumatorii, cât de competent și profesional își îndeplinesc sarcinile.

Sistem de recompensare este una dintre cele mai eficiente modalități de a crea o motivație și un moral ridicat angajaților. Și deși necesită inițial costuri semnificative, se va amortiza mai mult decât de la sine în viitor. Acest sistem afectează nevoia emoțională de bază a unei persoane - dorința de a simți semnificația lor și nevoia de aprobare din partea celorlalți.

Sub influența tuturor acestor factori, imaginea internă a unei companii de turism îndeplinește următoarele funcții:

Creează un ton emoțional pentru percepția atitudinilor valorice;
- ilustrează normele și principiile filozofiei corporative în imagini vii și inteligibile;
- Formează un interes personal în fiecare angajat în apartenența la o singură echipă unită.

Toate acestea creează un teren fertil pentru implementarea funcțiilor filozofiei corporative. Există patru funcții principale ale filozofiei corporative:

Definirea obiectivului;
- mobilizarea resurselor;
- autoidentificarea personalului;
- Crearea unui sistem de valori pentru angajati.

Aceste funcții determină în mare măsură funcționarea cu succes a unei companii de turism, așa că este indicat să le luăm în considerare separat pe fiecare dintre ele.

4.2.2. Definirea obiectivului

Filosofia corporativă a unei companii de turism ar trebui să stabilească un obiectiv pentru angajați sau să dea o prognoză. Prognoza este întotdeauna asociată cu crearea unui ideal, ceea ce înseamnă nu doar ceea ce va fi, ci și ceea ce ar trebui să fie. Este esențial ca lucrătorii să înțeleagă și să accepte acest ideal. Cât de mult îl percep ei va depinde de succesul impactului valorilor oferite de filosofia corporativă.

Orice ideal extraterestru pare a fi impus și este respins. Pentru ca idealul dorit să fie acceptat, fiecare angajat trebuie să fie convins că acesta este propriul său ideal. Imaginea unei companii de turism joacă un rol important în acest sens. Imaginea, reprezentând un complex de imagini luminoase și inteligibile, fiecare purtând ideea dorită, oferă angajatului posibilitatea de a evidenția ideea din imaginea percepută. Astfel, idealul transmis prin imagine devine subiectul propriei convingeri și credință. Mai mult, trebuie menționat că idealul poate fi obiectiv de neatins, dar personalul trebuie să creadă în întruchiparea lui. Dacă îți stabilești un obiectiv mare, vei atinge unul mic; dacă îți stabilești unul mic, nu vei realiza nimic. Numeroase exemple au confirmat validitatea acestei afirmații. O companie de turism start-up ar trebui să-și stabilească o super-sarcină, a cărei realizare se va strădui să o realizeze întreaga forță de muncă. Numai în acest caz întreprinderea va avea succes.

Obținerea profitului maxim nu este cea mai de succes opțiune pentru cea mai importantă sarcină. Acesta este un obiectiv pe termen scurt. Este în interiorul firmei și nu o încurajează să extindă dezvoltarea. Scopul trebuie dus pe cât posibil în afara întreprinderii. Acest lucru va da impresia că personalul luptă împotriva unui inamic extern. Toți angajații vor fi inspirați, toți vor avea o cauză comună. Satisfacția în muncă va crește din realizarea propriei participări la atingerea unor înălțimi incredibile. De îndată ce inamicul extern dispare, situația se va schimba imediat dramatic. Angajații vor începe să se gândească la cine este plătit mai mult sau cine are mai multă putere. Prin urmare, cu cât obiectivul este mai „transcendental”, cu atât mai multe șanse are echipa să devină o singură echipă coerentă.

4.2.3. Mobilizarea resurselor

Filosofia corporativă ar trebui să încurajeze angajații companiei de turism să întreprindă anumite acțiuni pentru atingerea scopului. Simpla prezență a unui obiectiv specific are deja un efect mobilizator asupra personalului. Acest lucru poate fi explicat după cum urmează. Este foarte important ca o persoană să fie într-o stare de încredere în ceva. Aceasta este starea lui mentală normală. O persoană încrezătoare se simte calmă, confortabilă și în siguranță. Dimpotrivă, starea de incertitudine și incertitudine inspiră anxietate, confuzie și teamă, împiedică activitatea eficientă a unei persoane. Este foarte greu să stai mult timp într-un asemenea disconfort. Prin urmare, o persoană tinde să evite o stare neplăcută de incertitudine. Prezența unui scop stabilit de filosofia corporativă și mișcarea progresivă către acesta permit realizarea acestui lucru: incertitudinea este disipată, resursele sunt mobilizate pentru reproducerea constantă a acestei mișcări.

Imaginea internă contribuie și la mobilizarea de resurse suplimentare ale companiei de turism. Dacă filosofia corporativă afectează percepția conștientă a personalului, atunci imaginea internă afectează starea de spirit emoțională a angajaților. Astfel, echipa primește stimulente atât raționale, cât și emoționale pentru mobilizare.

4.2.4. Autoidentificarea personalului

Autoidentificarea personalului ca o funcție a filozofiei corporative implică dezvoltarea angajamentului angajaților față de compania lor, care ar putea fi comparat cu identitatea națională. Fiecare angajat trebuie să fie conștient de sine, în primul rând, ca membru cu drepturi depline al întreprinderii. Lumea înconjurătoare trebuie să fie clar împărțită conform principiului „noi – ei” și să dea răspunsuri exacte la întrebările: „Cine suntem noi?” și „Cu ce ​​suntem diferiți de ei?”. Căutarea acestor răspunsuri ar trebui să înceapă cu un studiu al tiparelor de comportament care au avut loc în trecut, adică ar trebui să ne întoarcem la istoria întreprinderii.

Tinere firme de turism, de regulă, nu au un trecut istoric. Dacă nu există istorie sau este săracă în evenimente, este necesar să inventăm un mit, fără, desigur, să invite la plauzibilitate. Un mit nu este întotdeauna o ficțiune goală. Poate reprezenta evenimente reale interpretate într-un anumit mod. Miturile creează eroi ale căror modele de comportament sunt recunoscute ca exemplare și inspiră personalul actual cu încredere în succes.

Un tânăr angajat al unei companii de turism stă până târziu la birou, se întâlnește și se întâlnește cu clienții la aeroport sau gară, ascultă cu răbdare reproșurile uneori nedrepte ale unui turist nemulțumit, deloc pentru că vrea. El face acest lucru pentru că istoria sau mitul firmei sale susține ideea unui astfel de comportament ca mod de viață. Astfel, trecutul istoric, real și fictiv, ajută la transmiterea angajaților a modelelor de comportament și a valorilor adoptate de întreprinderea turistică sub formă de imagini vii și inteligibile.

Cu toate acestea, istoria și miturile au un efect pozitiv nu numai asupra personalului companiei, ci și asupra clienților acesteia. O organizație turistică cu istorie proprie inspiră mare încredere consumatorilor. Istoria sau mitul creează o impresie de soliditate, soliditate și fiabilitate, facilitează dialogul între companie și clienți.

Revenind la personalul întreprinderii turistice, aș dori să mai notez un fapt. Pe măsură ce nevoile materiale sunt satisfăcute, nevoia unei ordini diferite crește în rândul lucrătorilor - nevoia de a înțelege sensul propriilor activități. Este filozofia corporativă care oferă angajaților adevăratul sens al muncii lor, care nu constă doar în recompense bănești. O persoană dorește să obțină satisfacție din activitatea sa și nu doar să lucreze ca un „cog” fără idee.

4.2.5. Crearea unui sistem de valori

Sistemul de valori și modele de comportament ale personalului este fixat într-o măsură mai mare de mituri și într-o măsură mai mică de istoria întreprinderii turistice. Această diferență poate fi explicată după cum urmează. Istoria companiei este un fapt real, petrecut succesiv. Aceste evenimente prin ele însele nu pot crea întotdeauna atitudini valorice și principii de comportament pentru personal, deoarece faptele reale pot fi interpretate în moduri diferite sau prezentate într-un mod inestetic.

Miturile, spre deosebire de istorie, dau interpretarea necesară faptelor reale, corectează ceva, îl înfrumusețează, se concentrează pe unele aspecte pozitive, ascund detalii neplăcute și creează un ideal. Eroul mitului este, de regulă, un angajat perfect, cu un comportament exemplar, care lucrează peste normă și se bucură de munca sa. Miturile demonstrează standardul de comportament la care ar trebui să aspire personalul. Astfel, miturile sunt același sistem de valori și modele de comportament, prezentate doar în exemple vii și memorabile, care au o puternică conotație emoțională. Astfel de ilustrații colorate, care vizează percepția senzorială, sunt necesare pentru a consolida valorile și principiile comportamentului. După ce a acceptat cu mintea sa o atitudine ideologică, un angajat al unei companii de turism știe ce este „bun” și ce este „rău”, iar sub influența unui mit, nu numai că știe, ci și îl simte.

Așadar, rezumând această problemă, observăm că atmosfera de lucru în companiile de turism care acordă atenție dezvoltării unei filozofii corporative și imaginii interne se compară favorabil cu atmosfera companiilor care nu se deranjează să facă acest lucru. În cea din urmă, oamenii muncesc doar pentru bani sau pentru o carieră. Colectivul unor astfel de întreprinderi este descompus de bârfe și zvonuri nesănătoase. Dimpotrivă, obținerea de profit nu este o sarcină super pentru personalul companiilor de turism cu o filozofie corporativă dezvoltată și o imagine internă formată. Angajații acestor firme sunt o echipă strânsă, integrală, concentrată pe implementarea unei cauze comune. O astfel de echipă are un sistem de valori și comportamente și îl urmează.

?
1
……………..

INTRODUCERE

1.1 Contribuția industriei de servicii alimentare la economie

Disciplina va fi utilă nu doar ca sursă de recomandări pentru construirea unei cariere, ci și ca asistent pentru o mai bună înțelegere a materialului ce urmează a fi studiat în cursurile de formare ulterioare.
Ananasul a fost mult timp un simbol al bunăvoinței, prieteniei și ospitalității. Exploratorii europeni au adus primii ananas în Europa din vestul Indiei în secolul al XVII-lea. De atunci, ananasul a fost cultivat cu sârguință în Europa și a devenit fructul preferat al multor membri ai familiilor regale și ai elitei societății. Apoi ananasii au înotat peste ocean, au venit în America de Nord și au devenit parte a culturii ospitalității și pe acest continent. S-a întâmplat că proprietarii lor au început să atârne de ananas pe ușile sau porțile unităților, astfel încât oamenii să știe că aici îi așteaptă prieteni și noi întâlniri...
„A sosit nava! Alăturaţi-ne. Există mâncare și băutură pentru toată lumea!” De la apariția sa, ananasul a fost considerat un simbol al ospitalității și un semn de prietenie, căldură, bună dispoziție, curtoazie și ospăț în întreaga lume.
Potrivit previziunilor, pe viitor industria ospitalității va avea nevoie de mii de manageri de diverse profiluri și niveluri de pregătire. Există un loc aici pentru toată lumea. Cel mai bun sfat care poate fi dat în acest sens este să vă gândiți la ce vă place să faceți cel mai mult și să obțineți puțină experiență în acest domeniu pentru a vă asigura că vă place cu adevărat, deoarece industria ospitalității are niște caracteristici unice.
Industria ospitalității este cea mai mare și cea mai rapidă dezvoltare de afaceri din lume. Una dintre cele mai interesante caracteristici ale acestei industrii este prezența multor domenii profesionale.
Industria include furnizarea unei game largi de produse și servicii și interacțiunea cu un număr mare de oaspeți. Indiferent dacă angajatul este în contact direct cu clienții (cum se spune, lucrează în casa din față) sau își îndeplinește sarcinile „în spatele scenei” (în casa din spate), realitățile muncii aici sunt că o persoană are capacitatea de a în mod semnificativ influențează experiența oamenilor, cu care interacționează, pentru a le face cele mai puternice impresii, care pot deveni chiar „momente ale adevărului” și rămân în memoria oamenilor mulți ani din viața lor.
Indiferent de motivele din domeniu, care este acoperit de „umbrela” comună a călătoriilor și călătoriilor, lucrătorii de diverse profesii satisfac cele mai diverse nevoi și dorințe ale persoanelor care se află departe de casă (Fig. 1.1). O componentă importantă a „umbrelei” călătoriilor și turismului este afacerea cu restaurante, care se datorează multor motive. Oamenii merg la restaurante pentru a satisface diferite nevoi și dorințe. Desigur, mâncarea este în primul rând o nevoie biologică care poate fi satisfăcută într-un restaurant. Cu toate acestea, aceste unități și personalul care lucrează în ele nu se limitează doar la rezolvarea acestei sarcini, pe lângă aceasta, îi ajută pe oaspeți să comunice între ei, să se relaxeze și să se distreze.

Figura 1.1 - Domeniul de aplicare al industriei ospitalității și turismului
Serviciile externalizate includ catering oferite de companii aeriene, școli, colegii, universități, organizații de asistență medicală și companii. Operatiunile de catering au un dublu scop: pe de o parte, se cere sa satisfaca dorintele si cererile oaspetilor, pe de alta parte, clientul (adica clientul corporate). Angajații care lucrează în astfel de organizații îndeplinesc sarcini asemănătoare celor îndeplinite de omologii lor din restaurante. Calitatea alimentelor generează o opinie informală pozitivă care atrage noi clienți.
Producerea și livrarea băuturilor este o componentă importantă în activitatea industriei. Sistemele de producție și livrare a băuturilor necesită participarea multor persoane, deși acestea sunt rareori văzute de consumatori. În special, jucătorii cheie aici includ un fermier care își îngrijește podgoria în fiecare zi, un culegător de boabe de cafea în Columbia, un chelner de sake în Tokyo și muncitorii care pregătesc portocale pentru expediere în Florida. Toți acești oameni lucrează în culise într-o varietate de domenii critice pentru a se asigura că consumatorul, fie într-o stațiune, birou, spital, colegiu sau bar de la marginea drumului, poate obține produse de calitate când și unde au nevoie de ele.

1.2 Filosofia corporativă a industriei

Miezul vechii filozofii corporative era planificarea, organizarea și controlul. Acum se schimbă spre a da sfaturi, a oferi asistență și a stabili autocontrolul. Ca urmare, se dezvoltă un nou stil de management, caracterizat printr-o mai mare participare a echipei de lucru, împuternicirea angajaților cu puteri mai largi și o creștere a responsabilității angajaților pentru munca atribuită. Noul stil aduce mai multă satisfacție atât angajaților, cât și clienților. Noua filozofie corporativă face posibilă atingerea liderului în industrie printr-o calitate ridicată a produselor și un management cuprinzător al calității într-o măsură mai mare.
Filosofia corporativă se bazează în primul rând pe valori precum moralitatea, corectitudinea și calitatea. Mută ​​accentul de la producție la serviciul pentru clienți. Sloganul „Ceea ce vrei” învinge vechea abordare – „Nu este treaba mea”. În loc de vechiul „O facem întotdeauna așa”, inovația și creativitatea încep să domine. Succesul este obținut de acele întreprinderi a căror filozofie este clară atât pentru angajați, cât și pentru clienți.
Filosofia serviciului ca mod de viață. Valorile, a căror origine ține de o înțelegere profundă a oamenilor, sunt reale, au rădăcini adânci și rămân în aceeași stare emoțională. Valorile de bază ale Marriott provin din a pune oamenii pe primul loc (ai grijă de angajații Marriott și ei vor avea grijă de oaspeții Marriott), străduindu-se pentru îmbunătățirea continuă și eliminarea oricăror tensiuni și de modă veche, în sensul bun al cuvântului, diligență și bucurându-te de tot, ce faci. Scopul cheie al Marriott este de a-i face pe oaspeții departe de casă să se simtă ca fiind printre prieteni și oameni care îi apreciază cu adevărat. Toate activitățile companiei se bazează pe aceasta.
Cultura corporativă este stilul general al companiei, sentimentul pe care îl transmite. Cultura corporativă este exprimată prin modul în care oamenii se relaționează între ei și cu munca lor. Poate fi exprimat într-o singură frază: „Așa facem asta”. Imaginea Chart House ca restaurant informal este o parte esențială a culturii sale corporative. Această „viață de zi cu zi” este o mișcare calculată a profesioniștilor, în spatele căreia se află munca grea a unei echipe de multe mii. Fiecare dintre marile corporații are propria sa cultură, unii o subliniază mai mult, alții mai puțin, dar scopul este același - să adună o echipă imensă în jurul valorilor comune, să-și creeze propriul stil.
O declarație de misiune este o scurtă declarație a obiectivelor, strategiei și valorilor pe care o corporație le consideră a fi prioritățile sale principale. În primul rând, declarația ar trebui să dea un răspuns la întrebarea cardinală: „Ce afaceri facem?”. O declarație bună a misiunii de afaceri depășește ceea ce este evident, dar demonstrează obiectivele, valorile și strategiile afacerii dintr-o perspectivă mai largă (Figura 1.1).

Ritz-Carlton este recunoscut la nivel internațional drept cel mai important hotel de cinci stele și cinci diamante din America de Nord. Suntem unici în a oferi oaspeților noștri o combinație de ospitalitate autentică din California de Sud și decorul tradițional al celor mai bune hoteluri din Europa.
Fiecare dintre oaspeții noștri va simți că este cea mai importantă persoană pentru noi. Ei înțeleg că suntem foarte ușor să facem afaceri cu noi; sunt impresionați de dorința noastră de a le satisface toate dorințele, inclusiv chiar și cele care nu sunt exprimate în mod explicit. Oaspeții apreciază bucătăria noastră neconvențională, contemporană, de clasă mondială și serviciile cu valoare adăugată. Activitățile noastre variate vă fac șederea și mai memorabilă. În plus, oaspeții noștri sunt fără îndoială impresionați de frumusețea locurilor în care se află unitățile noastre, precum și de colecțiile de opere de artă, care, prin selecție și calitate, sunt comparabile cu cele mai bune exponate muzeale.
Angajații noștri sunt mândri că lucrează într-un astfel de hotel și sunt parte integrantă a succesului acestuia. Ei vor trata Ritz-Carlton ca pe cel mai bun hotel, ca pe un loc în care se pot dezvolta ca indivizi și ca profesioniști. Personalul nostru va îmbunătăți continuu serviciile oferite, îmbunătățindu-le și modificându-le constant.
Proprietarii și angajații biroului corporativ vor fi mândri de hotelul nostru și vor avea încredere deplină în noi. Ne vor considera o sursă de formare a managerilor calificați pentru hoteluri noi. Proprietarii și angajații biroului corporativ, în cooperare cu comitetul executiv, vor face tot posibilul pentru a îmbunătăți profitabilitatea operațiunii.
Comunitatea locală va fi mândră să aibă hotelul nostru în incinta lor și îl va considera o structură de afaceri respectată, care este implicată activ în viața comunității locale.

Uneori, declarația de misiune a hotelului poate fi formulată foarte simplu: „Pentru ca oaspeții noștri, după ce ne-au vizitat, să spună doar - Wow!”.
Un obiectiv este o declarație generală a ceea ce o companie sau o divizie intenționează să realizeze. De exemplu, unul dintre aceste obiective ar putea fi atingerea unui tarif mediu zilnic al camerei care vă permite să deveniți lider în industrie în acest indicator.
Un scop este o expresie cantitativă a obiectivelor. Într-un hotel, una dintre aceste sarcini poate fi creșterea gradului de ocupare a camerelor de la 80 la 85% pe zi. Fiecare divizie poate avea propriile obiective - de la amploarea vânzării de băuturi alcoolice până la reducerea fluctuației personalului. Multe corporații implică angajați de la toate nivelurile în formularea obiectivelor. Acest lucru nu numai că întărește relația dintre conducere și subordonați, dar crește și responsabilitatea întregului personal pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum și probabilitatea ca aceste obiective să poată fi depășite.
Strategia/tactica sunt acțiunile care trebuie întreprinse pentru a atinge obiectivele stabilite. Strategia ar trebui să indice cum se poate face acest lucru. Strategia definește acțiunile specifice necesare pentru a obține rezultatul dorit.

1.3 Probleme ale sferei PE

Dacă se acordă atât de multă atenție serviciilor, de ce rezultatele în acest domeniu sunt astăzi atât de instabile? Oferirea de servicii bune este o sarcină foarte dificilă. Unul dintre motivele pentru aceasta este că sistemul educațional nu pare să învețe cum să servească corect clientul. Doar câteva companii acordă atenția cuvenită pregătirii și educației angajaților lor din sectorul serviciilor. Suferim de un accent excesiv pe tehnologie. Furnizorii de servicii nu au adesea motivația de a oferi servicii bune. Există destul de multe exemple aici.
În bestsellerul său At America's Service, Karl Albrecht enumeră cele „șapte păcate capitale ale serviciului”:
1) apatie;
2) refuz;
3) răceală;
4) izolare;
5) robotizare;
6) respectarea excesiv de strictă a regulilor;
7) eschivarea.
Revista Money a publicat odată un articol intitulat „The Six Worst Service Restaurants in America”. Acesta a vorbit despre câțiva clienți deosebit de nemulțumiți care au vizitat unități unde au fost serviți cu încălcări grave. Autorul articolului a enumerat următoarele motive pentru nemulțumirea oaspeților:
1) acceptarea comenzilor pentru a servi mai mulți oaspeți decât poate găzdui restaurantul;
2) păstrarea celor mai bune mese pentru oaspeții „lor”;
3) maître d' care poate „găsi” o masă liberă dacă primeşte „în mod neaşteptat” un bacşiş mare;
4) nepoliticos, în pragul unui tratament insultător al oaspeților.

1.4 Succesul în industria serviciilor

1.4.1 Factori de succes în domeniul PE

Ce trebuie făcut pentru a avea succes în serviciu? Este important să oferim oaspeților servicii excepționale. Dar aici se pune întrebarea: ce este un serviciu excepțional? Serviciul este definit în dicționar ca „acțiunea sau mijlocul de a furniza un serviciu”. Servire înseamnă „a oferi bunuri sau servicii cuiva” și „a oferi asistență cuiva”.
Este foarte important pentru fiecare organizație ca acest serviciu să fie excelent. Unele corporații au adaptat expresia binecunoscută pentru aceasta la nivel practic: „Dacă nu serviți direct oaspeții, ar trebui să-i serviți pe cei care servesc oaspeții”. Aceasta este baza muncii în echipă și, prin urmare, persoana care operează în back office își servește colegul din front office interacționând direct cu oaspeții.
Un client este o persoană care primește ceva din munca altei persoane sau beneficiază de pe urma acesteia. Consumatorul extern este clientul. Acesta este modul în care majoritatea oamenilor înțeleg serviciul. Și serviciul consumatorilor externi este cel care determină în cele din urmă succesul companiei, deoarece aceștia sunt oamenii care sunt dispuși să plătească pentru serviciile pe care le primesc. Consumatorii interni sunt angajații companiei în sine, care primesc ceva din munca prestată de alți angajați ai companiei, sau beneficiază cumva de aceasta.
Pentru a avea succes în industria serviciilor, trebuie să:
concentrați-vă pe oaspeți;
să înțeleagă rolul pe care îl joacă angajatul în contact cu oaspetele;
încorporarea unei culturi a serviciului în sistemele de educație și formare a angajaților;
concentrarea nu atât pe tehnologii înalte, cât pe contacte strânse;
obține rezultate înalte prin schimbare.
Profesioniștii din ospitalitate trebuie să înțeleagă esența situațiilor negative și să acționeze într-un mod care fie să le evite, fie cel puțin să le facă mai puțin stresante. Imaginează-ți cum poate privi un angajat în ochii unui client dacă dă dovadă de empatie, adică știe să se pună în locul altei persoane, în următoarea situație: o petrecere într-un restaurant la care participă opt persoane: mama , tatăl și copiii alergând prin instituție. Părinții lor tocmai i-au liniștit după o plimbare cu microbuzul. În primul rând, angajatul ar trebui să întâmpine toți participanții la petrecere în restaurant și să-i așeze cât mai repede posibil, apoi să le ofere copiilor niște jucării și ceva de mestecat până când sunt aduse felurile principale. În plus, părinților ar trebui să li se ofere un cocktail sau un pahar de vin etc.
O altă sarcină cheie în industria serviciilor este fidelizarea clienților. Este necesar ca oaspeții noștri să fie mulțumiți nu doar în timpul șederii la noi, ci și să se întoarcă din nou, și, sperăm, alături de prietenii lor! Atragerea de noi oaspeți necesită costuri mult mai mari - de mai multe ori, decât păstrarea celor existenți. Imaginați-vă cât de mult ar crește profiturile unei companii dacă ar putea păstra cu doar 10% mai mulți dintre oaspeții săi fideli? Pierderea unui fost client nu este deloc pierderea unei singure vânzări, ci pierderea tuturor veniturilor de la client pe tot timpul posibil de interacțiune cu acesta. Luați în considerare un exemplu simplu: o masă la un restaurant pentru doi prieteni costă 20 de dolari. Dacă acești oameni vin aici de două ori pe lună timp de câțiva ani, să zicem zece, suma totală pe care o plătesc devine impresionantă (7.200 de dolari). Dacă aduc prieteni cu ei, atunci veniturile primite din interacțiunea cu ei vor fi și mai mari.

1.4.2 Momente de adevăr și nivel de serviciu

Apariția în dicționarul specialiștilor a termenului „moment al adevărului” este atribuită lui Jan Carlson. În calitate de președinte al Scandinavian Airline System (SAS), una dintre cele mai proaste companii aeriene de pe piața aeriană europeană la acea vreme, a decis că trebuie să petreacă mult timp pregătind angajații SAS care interacționează direct cu clienții și să-i învețe cum ar trebui să se descurce. cu situații dificile, pe care le-a numit „momente ale adevărului”. Ca urmare a eforturilor sale dedicate, SAS a devenit în scurt timp una dintre cele mai bune companii aeriene europene în ceea ce privește serviciile, iar urmărirea calității înalte a serviciilor a devenit o regulă respectată cu strictețe de fiecare angajat al acestei organizații. Clientul vede acest lucru și înțelege că această abordare este foarte importantă pentru afaceri.
Fiecare organizație se confruntă cu mii de astfel de momente de adevăr în fiecare zi. Acest lucru ridică provocări uriașe pentru menținerea nivelului așteptat de servicii. Să enumerăm doar câteva momente de adevăr care apar în timpul prânzului într-un restaurant:
1. Un oaspete sună la restaurant și comandă o masă acolo.
2. Oaspetele încearcă să găsească un restaurant.
3. Oaspetele își parchează mașina.
4. Oaspetele este primit la intrare.
5. Oaspetele este informat că masa lui nu este încă pregătită.
6. Oaspetele așteaptă sau merge în hol pentru a bea un cocktail acolo.
7. Oaspetele încearcă să atragă atenția barmanului pentru a lua un cocktail deoarece nu există locuri libere în bar.
8. Oaspetele este chemat în sala de mese prin difuzor sau pager.
9. Oaspetele se așează la masă.
10. Chelnerul primește comanda.
11. Chelnerul aduce băuturi sau mâncare.
12. Chelnerul ia resturile de mâncare sau băuturi.
13. Chelnerul aduce nota.
14. Oaspetele plătește pentru mâncare.
15. Oaspete părăsește restaurantul.
Din propria experiență, îți poți imagina câte astfel de momente de adevăr pot fi identificate în afacerea cu restaurante.

1.4.3 Rolul liderilor în îmbunătățirea calității serviciilor

Pentru a ajuta la îmbunătățirea serviciilor, au fost dezvoltate o serie de programe, cu ajutorul cărora vă puteți crește nivelul de profesionalism. Pentru mai multe informații, vă rugăm să vizitați site-ul web (http://www.restaurant.org).
Liderii eficienți sunt cei care sunt capabili să facă compania să funcționeze așa cum ar trebui, deoarece au cunoștințele, abilitățile și abilitățile necesare, precum și atitudinea potrivită pentru a face acest lucru. Acest lucru, în combinație, le permite acestor oameni să profite la maximum de subordonații lor de serviciu. Pentru a fi eficient, un lider trebuie să fie capabil să:
să aplice o abordare specifică - proprie - pentru implementarea tuturor operațiunilor;
gestionează eficient schimbarea;
încurajează munca în echipă;
să caute contribuția necesară de la subordonați și să-i implice în planificare și luare a deciziilor;
motivați angajații prin stabilirea unor scopuri și obiective adecvate pentru ei;
să realizeze îndeplinirea tuturor promisiunilor făcute.
Un lider se caracterizează prin prezența următoarelor calități:
finalitate;
onestitate;
fiabilitate;
încredere;
creativitate;
flexibilitate/adaptabilitate;
bune abilități și abilități de comunicare;
disponibilitatea de a preda subordonații și de a împărtăși autoritatea cu aceștia;
capacitatea de a-i motiva pe alții.
Toți liderii au o serie de caracteristici comune:
înțelegerea deplină a scopului lor;
persistenţă;
încredere în cunoștințele lor;
dorința de a dobândi în mod constant experiență nouă;
dorința de a se bucura și chiar de bucurie de la muncă;
Responsabilitate socială;
disponibilitatea de a-și asuma riscuri;
dragoste pentru experimente;
construirea de relații bazate pe încredere și respect;
vizualizarea erorilor ca noi oportunități;
dorinta de a satisface nevoile altora.
Leadershipul presupune schimbare. Trebuie să fii sigur că în următorii ani îi vei întâlni cu siguranță. Oaspeții noștri se schimbă constant, același lucru se poate spune despre tehnologie, disponibilitatea produselor și, desigur, concurenții noștri. Pentru a face față tuturor acestor schimbări, se presupune că: 1) toate schimbările sunt susceptibile de a fi primite cu o oarecare rezistență; 2) la efectuarea modificărilor, este necesar:
să formuleze scopul schimbării;
implica toti angajatii in acest proces;
monitorizați procesul, corectați-l și luați măsuri ulterioare.
Unul dintre modurile în care liderii implică angajații în acest proces este prin utilizarea TQM și abilitarea personalului.

1.4.4 Service și TQM

Concurența din ce în ce mai deschisă și acerbă pe piață pune o presiune enormă asupra industriilor de servicii pentru a oferi servicii de înaltă calitate. Influențate de așteptările din ce în ce mai mari ale oaspeților și concurență, multe companii s-au implicat activ în calitatea serviciilor oferite, încercând să țină pasul cu restul pieței.
Cea mai înaltă recunoaștere a calității pe care o poate obține o companie în SUA este Malcolm Baldrige National Quality Award. Acest premiu a fost înființat în SUA pentru a promova o mai bună înțelegere a esenței calității excelente, pentru a valorifica calitatea ca element competitiv esențial și pentru a disemina informații și strategii care asigură calitatea înaltă.
Beneficiar al Premiului Național de Calitate Malcolm Baldrige în 1993 și 1999, The Ritz-Carlton Hotel Company a fost fondată pe principii care oferă cel mai înalt nivel de servicii pentru clienți. Esența acestei filozofii este rafinată sub forma unui set de valori cheie, care împreună sunt numite „Standardul de aur”. Credo-ul companiei este imprimat pe un mic card laminat pe care fiecare angajat ar trebui să-l învețe. În plus, acest card este atașat de îmbrăcămintea fiecărui angajat atunci când își îndeplinește atribuțiile. Cardul conține trei reguli de bază de serviciu:
1. Salutați cu căldură și sinceritate oaspete, adresându-i, dacă este posibil, pe nume.
2. Anticipează cererile oaspeților și satisface-le.
3. Arată bunăvoință la plecarea oaspetelui, urează-i drum bun, adresându-i, dacă se poate, pe nume.
Mișcarea calității a început la începutul secolului al XX-lea ca o modalitate de a menține anumite standarde pentru produsele fabricate în diferite fabrici din cadrul aceleiași corporații pentru a se asigura că acestea sunt interschimbabile. Mai recent, a fost dezvoltat un program numit Total Quality Management (TQM), proces care implică toate nivelurile organizaționale ale întreprinderii pentru a identifica așteptările oaspeților și a determina cea mai bună modalitate de a le îndeplini. Cuvântul oaspete înlocuiește cuvintele client, vizitator etc. În spatele acestui proces se află convingerea că, dacă ne considerăm vizitatorii ca oaspeți, este mai probabil să încercăm să-i întâlnim și să îi servim într-un mod care să le depășească așteptările. După cum a remarcat unul dintre liderii industriei ospitalității, angajații ar trebui să trateze oaspeții așa cum și-ar dori să fie tratați atunci când vin în vizită.
Managementul calității totale este un proces continuu care se desfășoară cel mai bine sub controlul acelor manageri care sunt adevărați lideri. Doar companiile administrate de lideri care sunt capabili să creeze un astfel de microclimat în întreprinderea lor în care atât oaspeții, cât și angajații (repetăm, sunt adesea numiți oaspeți interni: un angajat deservește alți angajați care deservesc direct oaspeții) devin parte integrantă a generalului. misiuni în timp ce stabilesc în mod colectiv obiectivele corporative.
Implementarea unui program de management al calității totale este o întreprindere interesantă, deoarece oamenii care simt că aparțin unei cauze comune dau dovadă de o ingeniozitate extraordinară, rezolvând problemele de zi cu zi pentru oaspeți și îmbunătățind serviciile. Alte beneficii ale unui astfel de program includ economii de costuri, o mai bună satisfacție a oaspeților și, cel mai important, profitabilitate îmbunătățită.
Implementarea TQM este un proces de jos în sus, dar condus de sus. Este posibil doar dacă toată lumea înțelege întreaga responsabilitate și contribuie. Pentru lucrătorii din industrie, zicala „Dacă nu serviți oaspeții, serviți pe cei care servesc oaspeții” continuă să fie relevantă.
Diferența dintre controlul calității (QC) și managementul calității totale (TQM) este că controlul calității se concentrează pe detectarea defectelor, în timp ce managementul controlului se concentrează pe prevenirea acestora. Controlul calității s-a născut în măruntaiele producției și, prin urmare, sa concentrat pe produs, nu pe serviciu. Serviciul, pe de altă parte, este un intermediar între produs și oaspete, trecând serviciile prin simțurile lor. Din această cauză, adesea contactul cu oaspetele crește până la momentul adevărului.
Regulile jocului în această afacere s-au schimbat. Liderii împuternicesc oamenii să schimbe lucrurile în bine. Acest lucru se datorează faptului că abilitarea este percepută de personal ca fiind crearea unui fel de parteneriat în care angajații se simt responsabili pentru munca pe care o desfășoară și contribuie la succesul organizației. Angajații cu autoritate de obicei:
vorbiți mai sincer despre problemele și preocupările lor;
să accepte mai ușor responsabilitatea pentru operațiunile efectuate;
se văd ca parte a unei rețele de profesioniști;
au autoritatea necesară pentru a lua decizii în mod independent atunci când servesc oaspeții.
Pentru a împuternici personalul, managerii trebuie să facă următoarele:
1. Asumați-vă un risc suplimentar.
2. Delegați unele dintre puterile dvs.
3. Contribuie la crearea unui mediu de învățare în organizație.
4. Distribuiți informații și încurajați angajații să-și spună părerea deschis.
5. Implicați angajații și încurajați-i să vorbească despre modul în care văd situația.
6. Fii atent și răbdător cu angajații

1.5 Oportunități de carieră și scriere de CV

Alegerea unei cariere poate fi atât o sarcină foarte interesantă, cât și descurajantă. Adesea pur și simplu nu știm unde vrem să fim peste 5 sau 10 ani. Cea mai bună recomandare în acest caz este să vă urmăriți interesele. Foarte curand vei intelege ce iti place sa faci si in ce fel de activitate ai mai multe sanse sa reusesti. Adesea suntem ghidați de propriul caracter și personalitate pentru a stabili care cale de carieră ni se potrivește cel mai bine. Unii oameni sunt mai bine cu sarcinile legate de contabilitate, finanțe sau control; altele - mai multe persoane de contact - este mai util să te angajezi în vânzări și marketing; al treilea - prin orice alte operațiuni efectuate pe anumite secțiuni ale casei din spate sau din față.
Rezumat. Este recomandat ca odată cu acumularea experienței de muncă, să vă rafinați periodic CV-ul. Acest lucru vă va ajuta să conectați mai strâns cursul academic cu lumea reală.
Managerii de angajare corporative trebuie să-ți facă CV-ul în evidență dintre sutele de altele pe care le primesc de la tot felul de oameni în fiecare an. Prin urmare, este util să folosiți unele dintre recomandările care sunt compilate după ce ați discutat cu angajații serviciilor de personal.
Verificați dacă CV-ul dvs. nu conține erori. Este de dorit ca acesta să fie citit de mai multe persoane familiare cu industria, precum și de educatori și prieteni.
Un CV bun ar trebui să includă următoarele informații:
numele, adresa și numărul de telefon;
scopul pe care ti-l-ai propus;
experiența anterioară;
alte realizări, cum ar fi premii, distincții, participare în echipe, voluntariat etc.;
educaţie;
cine vă recomandă, inclusiv numerele lor de telefon.
Formatul de CV sugerat este prezentat în Fig. 1.2.

Figura 1.2 - Un exemplu de format de CV

Scrierea unui CV bun necesită o gândire atentă. Este indicat să-l arătați mai multor persoane care vă cunosc, precum și specialiștilor care lucrează cu un CV. Desigur, uneori vă puteți îndoi dacă puneți corect accentul pe CV-ul dvs. Recomandarea noastră în acest caz este aceasta - acordați mai multă atenție realizărilor dvs. Este posibil să fi fost ales într-un comitet școlar sau să fi fost voluntar pentru o organizație de caritate. Ține minte, fiecare persoană încearcă să-și facă CV-ul cât mai atractiv, iar în aceste condiții trebuie să te evidențiezi cumva din grupul celorlalți solicitanți.
De exemplu, o fată care era vedetă de atletism în echipa liceului nu avea de gând să-l pună pe CV-ul ei pentru că nu credea că este important pentru jobul ei. Dar când a fost întrebată ce a făcut-o să fie o atletă atât de bună, fata a răspuns că trebuie să se antreneze din greu (iar antrenamentele lungi necesită perseverență); și de aceea, întrebată cu ce datorează victoriile ei, ea a răspuns – perseverență. Dar aceleași calități sunt necesare pentru a reuși în afaceri.
Scrisoare de transmitere. De fiecare dată când trimiteți un CV, trebuie să trimiteți și o scrisoare de intenție în care vă prezentați și explicați de ce trimiteți CV-ul acestei organizații. Deoarece acesta este primul tău contact cu compania pentru care vrei să lucrezi, trebuie să faci o impresie bună. Într-o scrisoare asemănătoare cu una de afaceri, în colțul din dreapta sus al paginii, indicați numele, adresa și numărul de telefon. Scrisoarea trebuie să înceapă cu cuvintele „Stimate domnule (sau domnișoară)”. Se poate continua, de exemplu: „Sunt bucuros să aplic în calitate de solicitant pentru un post în compania XYZ. Gata (a) să înceapă munca în timpul verii începând cu 28 mai 2010. Mi-a fost recomandată compania dumneavoastră, care a lucrat pentru dumneavoastră anul trecut. Atasez CV-ul meu in care veti vedea (aici indicati niste aptitudini si abilitati sau experienta de lucru care confirma valabilitatea aplicatiei dumneavoastra pentru postul indicat).”
În ultimul paragraf, trebuie să vă declarați marele interes de a ocupa această funcție și să încheiați scrisoarea cu o solicitare de a vă invita la un interviu. La sfârșit, este destul de acceptabil să puneți „Cu respect”, apoi să indicați numele de familie și semnul.
Ești calificat pentru postul pentru care aplici? Ofițerii de resurse umane se uită de obicei la trei componente principale pentru a judeca gradul de calificare a unui student: rezultatele studiilor sale, experiența de muncă și activitățile suplimentare.
Rezultatele studiului. Un ofițer de resurse umane poate elimina cu ușurință CV-urile studenților a căror notă generală este sub notă. Se crede că, dacă nu îți indicați notele mediocre pe CV, aceasta nu este cea mai bună soluție, fie și doar pentru că majoritatea studenților oferă de bunăvoie aceste informații. Dacă aveți un scor general foarte scăzut, poate cea mai bună soluție în această situație este să enumerați notele la disciplinele de bază la care scorurile dvs. sunt semnificativ mai mari.
Dacă ai note mari, dacă ai fost printre cei mai buni și dacă ai absolvit cu onoare, asigură-te că includeți acest lucru în CV. Realizările la studii vor atrage, fără îndoială, atenția ofițerilor de cadre.
Experiență de muncă. Documentele dumneavoastră trebuie să arate ce ați făcut în fiecare vară în timpul anilor de liceu și liceu. Experiența în același domeniu pentru care aplicați este foarte de dorit. Un stagiu sau o experiență de lucru în paralel cu studiile este un atu suplimentar. Indicați pe CV și alte tipuri de muncă pe care le-ați desfășurat, deoarece orice job arată că ați dobândit o bună experiență în domeniul comunicării interpersonale. Lucrul ca barman sau funcționar de restaurant fast-food poate să nu sune foarte atractiv, dar acestea sunt locurile
etc.................

Cum să economisești pe marketing și să nu-l pierzi Monin Anton Alekseevich

Cultură sau filozofie corporativă

Poate că unele companii nu se gândesc la astfel de lucruri, dar toată lumea, fără excepție, are o filozofie corporativă. Aici se pot trage analogii cu caracteristici umane precum nivelul de cultură și sistemul de valori morale.

Unele companii au o filozofie corporativă documentată sub forma unor principii directoare corporative de bază. Conceptul modern de management al calității necesită în mod direct documentarea unor astfel de concepte.

Orice consumator își poate forma o opinie despre cultura companiei. Pentru a face acest lucru, este suficient să acordați atenție comunicării de marketing, stilului de comportament pe piață, muncii personalului de vânzări.

Există companii care formează în mod conștient o filozofie internă. În acest caz, joacă rolul unui instrument de politică internă pentru conducere. Dacă conducerea nu acordă atenție acestui lucru, cultura companiei se dezvoltă spontan și pot fi necesare eforturi serioase în viitor pentru a o corecta.

Din cartea Timpul este bani. Construirea unei echipe de dezvoltare software autorul Sullivan Ed

Capitolul 4 Clasificarea angajaților și a culturii corporative Clasamentul vă permite să evaluați performanța unui angajat individual în ceea ce privește mărimea contribuției și valoarea acesteia pentru organizație, fără a nega importanța muncii și a contribuției personale a celorlalți membri ai echipei. În centrul evaluării

Din cartea Who Said Elephants Can't Dance? Renașterea corporației IBM: o privire din interior autorul Louis Gerstner

Cultura corporativă Conceptul de „cultură” în aplicarea dezvoltării software include o serie de caracteristici și concepte specifice care afectează procesul de dezvoltare a software-ului. Cultura este formată în primul rând din principiile și acțiunile conducerii organizației. De-a lungul timpului, cultura

Din cartea Business Way: Dell. 10 secrete ale celei mai bune afaceri cu computere din lume autor Saunders Rebecca

Capitolul 20 Cultura corporativă Ce cuvinte și imagini au venit în minte unei persoane la începutul anilor 1990 când au văzut acronimul IBM sau l-au auzit pronunțat? Probabil „calculatoare mari”, „calculatoare personale” și „ThinkPad”. Dar inevitabil au apărut și alte asociații:

Din cartea China este controlată. management vechi bun autor Malyavin Vladimir Viaceslavovici

Angajați oameni care se potrivesc culturii dvs. Dell are propria sa cultură, așa că este important să angajați tipul potrivit de angajat. De exemplu, la Dell, pozițiile și ierarhia înseamnă puțin. Pozițiile anterioare ale candidatului nu sunt întotdeauna comparabile cu

Din cartea SuperConsulting: PR și marketing în domeniul auditului și consultanței autor Maslennikov Roman Mihailovici

1. Cultura corporativă în afacerile din Taiwan: Aurora Group Aurora (Zhendan) este una dintre cele mai mari holdinguri industriale și financiare din Taiwan. Compania a fost fondată în anii 1960 de către Chen Yongtai, care a început ca vânzător ambulant, dând gratuit

Din cartea OAMENI, OAMENI, NATIUNE... autor Gorodnikov Serghei

1. Cultura corporativă Ilya Sternin: Dezvoltarea unei culturi corporative unificate ajută la dezvoltarea cu succes a companiei bazată pe valori comune, crește angajamentul angajaților și face din companie un angajator mai atractiv. În primul rând corporative

Din cartea Managementul inovației autor Makhovikova Galina Afanasievna

5. Filosofia bolșevismului Sarcina depășirii principalei contradicții a Rusiei, și anume, diferența din ce în ce mai adâncă în metodele de luptă pentru existență în oraș și în mediul rural și diferența tot mai mare care rezultă în speculațiile orășenilor ruși și rușilor. țărănimea,

Din cartea Harta si Teritoriul. Risc, natura umană și probleme de prognoză autorul Greenspan Alan

12.3. Cultura corporativă într-o companie inovatoare Cultura corporativă este un fel de set de reguli dezvoltate și aprobate în companie, un fel de cartă la care sunt supuși angajații întregii companii. Cultura corporativă nu este doar un scris și

Din cartea Great Company. Cum să devii angajatorul tău visat autor Robin Jennifer

Din cartea The Big Book of the Store Manager 2.0. Noi tehnologii autorul Krok Gulfira

Studiu de caz W. L. Gore & Associates: Pioneering and Innovation Culture Company Fapte și cifre: Profilul afacerii: Dezvoltarea și producția de produse fluoropolimer, inclusiv pentru electronice, textile și aplicații industriale.

Din cartea Faster, Better, Cheaper [Nine Methods of Business Process Reengineering] autorul Hammer Michael

Personalul și cultura corporativă a companiei Personalul se va strădui să îndeplinească misiunea companiei, să-și atingă obiectivele numai dacă acesta (personalul) are motivația corespunzătoare (pentru mai multe detalii, vezi secțiunea „Motiv sau stimulent?”).

Din cartea Leadership Based on Principles de Covey Steven R

Ce trebuie să faceți și ce nu trebuie să faceți pentru un lider bun și o cultură puternică a companiei Asigurați-vă că managementul superior înțelege dedesubturile noilor procese și gravitatea schimbărilor care urmează. La urma urmei, liderii nu o vor face

Din cartea Lead with Meaning. Oferă companiei tale un stimulent să creadă în tine autorul Baldoni John

Filosofie absolută Calitatea absolută este o filozofie absolută, o paradigmă de îmbunătățire continuă în toate cele patru dimensiuni. Este logic intern - fără îmbunătățire personală, îmbunătățirea organizațională este imposibilă. Nu se poate aștepta

Din cartea Practica managementului resurselor umane autor Armstrong Michael

Cultura corporativă reține idei valoroase? „Ce fel de inovație poate exista dacă trebuie să lucrezi într-un mediu care nu îți permite să gândești creativ?” Această întrebare a unui ascultător al unuia dintre seminariile mele a fost ca o lovitură pentru plexul solar. Ideea este că reprezentanții

Din cartea autorului

FILOZOFIA UNITARĂ Abordarea relațiilor de muncă a MRU este unitară - își asumă aceleași interese ale angajaților și ale angajatorilor. Acest lucru este contrar viziunii pluraliste mai realiste în care sunt împărțite toate organizațiile

Din cartea autorului

FILOZOFIA Sloman (2003) exprimă filosofia învățării astfel: Intervențiile și activitățile care vizează îmbunătățirea cunoștințelor și abilităților se vor concentra tot mai mult asupra cursantului. Accentul se va muta asupra individului (sau echipei) care învață. Voi

Facebook

Stare de nervozitate

In contact cu

Google+

Despre el