Misioni- një strukturë menaxhimi që përdoret në menaxhimin strategjik, e cila ju lejon të poziciononi objektin e kontrollit në botën e jashtme. Misioni përcakton se për çfarë është krijuar dhe ekziston organizata. Misioni duhet të zbulojë qëllimin e përgjithshëm të krijimit të tij, arsyen e shfaqjes dhe ekzistencës së tij, atë që pamja e tij mund t'i japë botës së jashtme.

Misioni i organizatës përmban një përshkrim të përgjithshëm të asaj për të cilën është krijuar, qëllimin e saj, pozicionimin në botën e jashtme, qasjet ndaj formimit të kulturës së brendshme. Zhvillimi i saj i paraprin zhvillimit të konceptit dhe strategjisë për zhvillimin e organizatës.

Misioni i organizatës - QËLLIMI

· qëllimi i saj më i përgjithshëm, i paraqitur në formën më të përgjithshme dhe duke shprehur qartë arsyen kryesore të ekzistencës së organizatës, qëllimin e saj shoqëror.

kuptimi i ekzistencës, veprimtarisë;

Qëllimi më i lartë

shprehja e rëndësisë shoqërore të veprimtarisë;

· rolin që kompania do të luajë në treg;

përfitimi publik që kompania synon të sjellë (ose tashmë u sjell) të tjerëve

Misioni i kompanisë i përgjigjet shumë pyetjeve ( pse? OBSH? çfarë? si? pse? me çfarë mjetesh? në emër të çfarë?), por e bën atë në mënyrë sa më të përmbledhur, të thjeshtë dhe të përmbledhur. - Nga teksti i misionit duhet të jetë e qartë pa nxitur se çfarë po bën biznesi (industria, drejtimi i zhvillimit, lloji i shërbimit) dhe pse, pse po e bën atë.

SHEMBUJ MISIONI

· Gazprom - furnizimi më efikas dhe i balancuar me gaz për konsumatorët rusë, përmbushja e kontratave afatgjata të eksportit të gazit me një shkallë të lartë besueshmërie.

· Kompania Aeroflot - dispozita më e plotë dhe më e sigurt e një prej lirive themelore të njeriut - liria e lëvizjes.

Grupi i kompanive GAZ. Të prodhojë automjete komerciale që i garantojnë klientit përfitimet e blerjes përmes cilësisë së pakompromis dhe shërbimit të patëmetë të besueshëm, të mbështetur nga kompetencat më të larta të personelit, furnitorët partnerë, risitë në prodhim dhe produkte.

Balltiku. Ne krijojmë një produkt cilësor që u jep njerëzve gëzimin e komunikimit, e bën jetën e tyre më të ndritshme dhe më interesante.

· MegaFon. MegaFon do të bashkojë Rusinë duke thyer barrierat dhe duke zhvilluar komunikimet për t'u bërë zgjedhja e qartë për të gjithë.

· Sallone bukurie elitare dhe veshje me stil: Ne zbukurojmë jetën e njerëzve, i bëjmë ngjarje të rëndësishme në jetën e tyre më të gjalla dhe të paharrueshme, duke ofruar veshje të bukura për çdo festë, festë dhe ceremoni, shërbime me cilësi të lartë për krijimin e një imazhi dhe stili.

· "Rospechat" - të jetë një lidhje midis botuesve dhe lexuesve.

Pika të tjera nevojiten për të realizuar misionin dhe për të arritur vizionin. Një grup udhëzimesh të tilla që lidhin misionin dhe vizionin përkufizohen si filozofia e korporatës.

Vizioni(qëllimi strategjik) është një dizajn menaxherial që pasqyron përfaqësimin nga subjekti i menaxhimit të situatës menaxheriale, pozicionin aktual të dëshiruar të objektit menaxherial, mënyrat e kalimit nga gjendja aktuale në atë të dëshiruar. Vizioni i mënyrave të zhvillimit të objektit të menaxhimit dhe arritjes së qëllimeve të përcaktuara i lejon menaxherit të marrë vendime në një situatë specifike të menaxhimit. Vizioni përdoret në zhvillimin e misionit, konceptit dhe strategjisë për zhvillimin e objektit të kontrollit, në bazë të të cilit zhvillohen dhe zbatohen planet dhe programet që përcaktojnë veprimtarinë e objektit të kontrollit. Procesi i menaxhimit strategjik fillon me formimin e një vizioni të situatës menaxheriale.

Filozofia e organizatës vendos një sërë parimesh dhe rregullash të brendshme organizative për marrëdhëniet e personelit. Ky është një lloj sistemi i vlerave dhe besimeve të personelit të organizatës, i perceptuar nga punonjësit në procesin e përshtatjes së punës. Ky është një lloj kodi moral i organizatës, i cili garanton sukses dhe mirëqenie, reduktim të konfliktit, një klimë normale socio-psikologjike në organizatë.

Shumë pyetje të filozofisë së organizatës pasqyrohen në programin e saj dhe dokumentet rregullatore. Sidoqoftë, një grup i vetëm deklaratash filozofike është i nevojshëm dhe lejon:

Rregulloni marrëdhëniet e punës ndërmjet punonjësve

të përshpejtojë përshtatjen e punonjësve të rinj të punësuar

standardizoni pikëpamjet në ekip

legjitimojnë dhe rregullojnë politikën e pronarit në lidhje me organizatën

Kur zhvillojnë një filozofi, organizatat bazohen në rregulloret ekzistuese (Kushtetuta e Federatës Ruse, Kodi Civil, Kodi i Punës i Federatës Ruse, Deklarata e të Drejtave të Njeriut, etj.), Karta dhe kontrata kolektive e ndërmarrjes. , veçoritë e kulturave kombëtare dhe rajonale, përvoja globale dhe ruse e kompanive. Është gjithashtu e nevojshme të merret parasysh përbërja kombëtare e punonjësve, specifikat rajonale, lloji i prodhimit, industria, përbërja sasiore e personelit, standardi material dhe kulturor i jetesës, besimet personale të pronarit dhe drejtuesit të organizatës.

Si rregull, filozofia e organizatës përcakton:

qëllimet dhe objektivat e organizatës

deklarimi i të drejtave të punonjësit (të drejtat e tij personale dhe civile, të drejtat kulturore, sociale, të drejtat për mbrojtjen e punës, shpërblimin e drejtë, arsimin, të drejtat për të mbrojtur interesat e tij, etj.)

çfarë është e inkurajuar dhe e ndaluar

cilësitë dhe udhëzimet afariste dhe morale

kushtet e punës dhe organizimi i vendeve të punës

vlerësimin dhe listën e pagave

përfitimet dhe garancitë sociale

Mundësitë për zbatimin e hobi, kushtet për rekreacion

Filozofia e Korporatës- një prezantim i plotë, i detajuar, i detajuar i standardeve morale, etike dhe të biznesit, parimeve, besimeve që drejtojnë punonjësit e kompanisë. Filozofia e korporatës luan rolin e një parimi organizues të brendshëm që vendos prioritetet morale dhe etike që punonjësit duhet t'u përmbahen çdo ditë. Gjatë formulimit të termave të tij, shpesh përdoren fjalë të tilla si "përsosmëri", "cilësi", "besim", "kompetencë", "krenari", "kujdes", "vëmendje".

Pyetja 9. Reflektimi në vizionin, misionin dhe vlerat e organizimit të interesave të palëve të interesuara - pronarë, menaxherë, punonjës, shoqëri, konsumatorë.

Ka shumë përkufizime të palëve të interesuara (grupet e ndikimit) (palë të interesuar - grupe ndikimi ose grupe mbështetëse. Mund të jenë edhe individë individualë). Teoria e palëve të interesuara argumenton se qëllimet e organizatave duhet të marrin parasysh interesat e ndryshme të partive të ndryshme, të cilat do të përfaqësojnë një lloj koalicioni joformal. Fuqia relative e grupeve të ndryshme të ndikimit është kyç në vlerësimin e rëndësisë së tyre dhe organizatat shpesh i renditin ato në raport me njëra-tjetrën, duke krijuar një hierarki me rëndësi relative. Analiza e palëve të interesuara përfshin identifikimin dhe sistematizimin e palëve kryesore të interesit, vlerësimin e qëllimeve të tyre, mbledhjen e informacionit rreth tyre, përdorimin e këtyre njohurive në procesin e menaxhimit strategjik dhe zbatimin e strategjisë së miratuar. Palët e interesuara mund të ndahen në 4 kategori kryesore:

Grupet e ndikimit që financojnë ndërmarrjen (p.sh. aksionerët, investitorët)

Menaxherët që e drejtojnë atë

· Punonjësit që punojnë në ndërmarrje (të paktën ajo pjesë e tyre që është e interesuar për të arritur qëllimet e organizatës).

· Partnerët ekonomikë (përfshirë blerësit dhe furnitorët).

· Sjellja e grupeve me ndikim ose anëtarëve të koalicionit përcaktohet nga interesat e tyre. Këto interesa janë relativisht të qëndrueshme me kalimin e kohës, dhe grupe të ndryshme janë të gatshme të bëjnë përpjekje të ndryshme për t'i bërë presion organizatës për të përshtatur sjelljen organizative në përputhje me këto interesa.

Pronarët. Qasja racionale mbi të cilën bazohet teoria ekonomike bën një sërë supozimesh të rëndësishme për pronarët:

një shoqëri ekziston për të mirën e pronarëve të saj

e vetmja detyrë e pronarit është të maksimizojë mirëqenien e tij financiare

pronarët janë të interesuar në maksimizimin e fitimeve

Pronarët ushtrojnë kontroll të plotë dhe marrin të gjitha vendimet e rëndësishme.

· Vendimet e pronarëve bazohen në njohuri të përsosura, përvojë dhe aftësi të pakufizuara.

Menaxhimi i lartë.

Supozohet se menaxherët e lartë mund të ndjekin qëllimet e tyre përmes qëllimit të organizatës për të maksimizuar të ardhurat nga shitjet. Argumenti është se rritja e shitjeve do të thotë më shumë prestigj, paga më të larta, një pozicion më i mirë në marrëdhëniet me institucionet financiare dhe staf më i lehtë për t'u menaxhuar.

Punonjësit. Kompania vendos qëllime dhe vepron në përgjigje të ndikimit të ushtruar nga personeli dhe veprimet e tyre. Divizionet synojnë të tërheqin një pjesë të burimeve të shpërndara nga kompania.

G. Mintzberg e përcakton udhëheqjen e organizatës dhe punonjësit e saj si një koalicion të brendshëm dhe identifikon gjashtë grupe të tilla:

Menaxhimi i lartë (ata që janë strategët kryesorë të organizatës)

Operatorët (ata që prodhojnë produkte)

Menaxherët e linjës (koordinojnë aktivitetet e prodhimit)

Analistët (zhvillojnë sistemet e planifikimit dhe kontrollit

Stafi mbështetës (siguron mbështetje indirekte për prodhimin, si dhe të gjithë organizatën).

Blerësit. Ata presin nga organizata produkte ose shërbime që përfaqësojnë blerjen e mallrave për paratë e tyre. Ata janë të interesuar që produktet (shërbimet) e blera të rrisin standardin e jetesës në raport me çmimin e paguar.

Furnizuesit. Porter thekson se furnitorët kujdesen për fuqinë e tyre mbi organizatën. Ata marrin parasysh nivelin e këmbyeshmërisë së produkteve të furnitorëve të ndryshëm, përqendrimin e tyre, ekzistencën e kostove për ndërrimin e furnitorëve dhe krijimin e një marrëdhënie varësie.

Pyetja 10. Strategjia dhe kultura e korporatës

Filozofia e korporatës është një tërësi parimesh konceptuale dhe semantike të pranuara nga organizata dhe të përbashkëta nga punonjësit e saj, vlerat dominuese, konceptet 355 15. Identiteti dhe besimet e korporatës; parimet metodologjike që qëndrojnë në themel të politikës së firmës.

Baza e filozofisë së korporatës është vizioni konceptual i themeluesve ose menaxherëve të lartë të organizatës, i cili u jep përgjigje të përgjithshme pyetjeve në lidhje me thelbin, detyrat globale dhe rolin social të një organizate. Filozofia e korporatës përcaktohet jo aq nga funksionet ekonomike, por nga funksionet sociale të organizatës, traditat dhe përvoja e saj. Filozofia e korporatës është krijuar për të kontribuar në zgjidhjen e problemeve të brendshme dhe të jashtme të korporatës. Në veçanti, filozofia e korporatës kontribuon në procesin e integrimit të personelit, luan një rol të rëndësishëm në sistemin e dizajnit shoqëror, formimin e një sistemi shpërblimesh dhe ndëshkimesh. Grupet e mëposhtme të publikut janë të interesuar të identifikojnë filozofinë e korporatës: - pronarët e kompanisë - formimi i një filozofie korporative bën të mundur arritjen e rritjes së qëndrueshme të fitimit të mjaftueshëm për të rritur potencialin strategjik të kompanisë; - punonjësit e kompanisë - filozofia e korporatës promovon unitetin brenda organizatës, zhvillimin e shpirtit të korporatës; - konsumatorët e produkteve të kompanisë - krijimi i një filozofie të korporatës kontribuon në formimin dhe konsolidimin e imazhit të dëshiruar të kompanisë në mendjet e audiencës së synuar; - partnerët e biznesit formal dhe joformal të kompanisë - filozofia e korporatës bën të mundur pozicionimin më të favorshëm të organizatës suaj në lidhje me objektet e tjera të tregut; - shoqëria në tërësi - filozofia e korporatës ju lejon të përcaktoni vendin e kompanisë në shoqëri dhe rolin e saj social dhe social.

CSR është "një kontribut vullnetar i biznesit në zhvillimin e shoqërisë në sferat sociale, ekonomike dhe mjedisore, i lidhur drejtpërdrejt me biznesin bazë të kompanisë dhe duke shkuar përtej minimumit ligjor".

Ekzistojnë dy teknologji SI. 1. Investimi direkt i shoqërisë, kur shoqëria lidh në mënyrë të pavarur kontrata për mbështetje bamirësie, paguan faturat. Modeli është tipik për fazat e hershme të zhvillimit të CSR. 2. Investimet nëpërmjet fondeve sociale, kur shoqëria ose krijon fondet e veta ose merr pjesë në fondin e sistemit.

V. A. Spivak e përkufizon kulturën e korporatës si "një sistem vlerash materiale dhe shpirtërore, manifestime që ndërveprojnë me njëri-tjetrin, të qenësishme në këtë korporatë, duke reflektuar individualitetin dhe perceptimin e tij për veten dhe të tjerët në mjedisin shoqëror dhe material, të manifestuar në sjellje, ndërveprim, perceptim të veten dhe mjedisin.

Kultura e korporatës është një grup vlerash, normash, opinionesh që pasqyrohen në veprimet e punonjësve në të gjitha nivelet e organizatës dhe formojnë një kod të pashkruar sjelljeje.

Në shumicën e qasjeve për interpretimin e strukturës së kulturës, veçohet një komponent i tillë si vlera. Vlerat kuptohen si: besimet e përbashkëta në shoqëri (komunitet) në lidhje me qëllimet për të cilat njerëzit duhet të përpiqen dhe mjetet kryesore për t'i arritur ato; idetë e përgjithësuara të njerëzve për qëllimet dhe normat e sjelljes së tyre

Vlerat dhe normat e mundshme të organizatës mund të jenë: - qëllimi i organizatës (cili është misioni); - rëndësia e pozitave dhe funksioneve të ndryshme drejtuese (rëndësia e pozitave drejtuese, rolet dhe kompetencat e departamenteve dhe shërbimeve); - stili i udhëheqjes dhe menaxhimit (stili autoritar, konsultativ ose bashkëpunues); - trajtimi i njerëzve (shqetësimi për stafin, qëndrimi i paanshëm); - proceset e vendimmarrjes (kush merr vendime, kush konsultohet); - shpërndarja dhe shkëmbimi i informacionit (informimi i punonjësve, lehtësia e shkëmbimit të informacionit); - natyra e kontakteve (preferenca për kontakte personale ose me shkrim, rregulla të vendosura për kanalet zyrtare të komunikimit, mundësia e kontaktit me menaxhmentin e lartë).

Në përputhje me kulturën korporative të organizatës, punonjësit u përmbahen rregullave dhe normave të sjelljes. Tërësia e rregullave dhe normave të sjelljes, standardet e marrëdhënieve midis punonjësve, si dhe midis tyre dhe menaxherëve ose menaxhmentit të ekipeve, departamenteve të korporatës shprehen në dokumentet zyrtare, kodet e nderit, kodet e sjelljes së korporatës, etj.

Kulturat e forta janë ato që kanë këto elemente: - filozofinë dhe misionin e korporatës të fortë, unifikuese; - një lider që u beson të tjerëve dhe tek i cili besohet; - kanalet e hapura të komunikimit dhe aksesi tek menaxhmenti i lartë; - njerëzit dhe produktiviteti si vlerë e veçantë; - klientët dhe shërbimi si një fushë e vëmendjes së veçantë; - një ndjenjë e theksuar përkatësie e natyrshme në të gjithë; - prania e ceremonive, ritualeve, zakoneve të mbështetura nga të gjithë; - ngritje e përgjithshme emocionale në lidhje me punën dhe të ardhmen; - një ndjenjë kënaqësie e lidhur me aftësitë e performancës, përpjekjet e investuara në një kauzë të përbashkët dhe shpërblim. Shenjat e kulturave të dobëta janë si më poshtë: - "heronjtë" e organizatës janë shkatërrues; - ritualet e jetës së përditshme janë të paorganizuara; - mungesa e vlerave dhe besimeve të qarta; - strategjia afatshkurtër, e kthyer në vetvete (brenda); - prania e problemeve ndërpersonale, betejat midis grupeve individuale, mungesa e një ekipi dhe ndjenja e pronësisë. Një kulturë efektive dhe e fortë dallohet nga: - ndërveprimi dhe mirëkuptimi; - përkushtimi ndaj organizatës dhe gatishmëria për të përmbushur standardet e saj; - kërkesa të larta për kryerjen e detyrave të tyre; - Kënaqësia me punën dhe krenaria për rezultatet e saj; - gatishmëria për t'u përshtatur me çdo ndryshim të shkaktuar nga ndryshimet në treg.

14. Organizatat profesionale të specialistëve të PR dhe reklamuesve në Rusi dhe jashtë saj. Revista periodike profesionale. garat profesionale. Certifikimi dhe licencimi i profesionit.

Një rol të rëndësishëm në zhvillimin e marrëdhënieve me publikun si fushë njohurish dhe lloj veprimtarie luajnë shoqatat profesionale të specialistëve të kësaj dhe fushave të ngjashme.

Përvoja botërore ka treguar efikasitetin e madh të shoqatave profesionale që kryejnë funksionet e mëposhtme:

Të bashkojnë anëtarët e tyre në luftën për interesat e tyre;

Grumbulloni të gjitha informacionet në këtë fushë të interesit publik;

Të kryejnë aktivitete lobuese në organet legjislative dhe qeveritare për të përmbushur nevojat dhe kërkesat e anëtarëve të tyre;

Të formojnë një opinion pozitiv publik për profesionin e tyre;

Ata mbajnë konferenca, kongrese, seminare, trajnime për të koordinuar veprimet, mbështetjen e ndërsjellë dhe përhapjen e përvojës, si dhe për të përmirësuar profesionalizmin;

Kryen komunikime ndërkombëtare në tregun global shërbime PR;

Ato kontribuojnë në formimin më të shpejtë të imazhit dhe në shfaqjen e besimit tek anëtari i shoqatës, pasi kushtet për pranim në shoqatë janë profesionalizmi, reputacioni i biznesit dhe aftësia paguese financiare.

Këtu janë informacionet bazë për disa nga shoqatat kryesore ruse dhe ndërkombëtare të specialistëve në fushën e marrëdhënieve me publikun.

Shoqata Ruse për Marrëdhëniet me Publikun (RASO) themeluar në vitin 1991 si një organizatë publike jofitimprurëse. Ajo ka degë të përhershme rajonale në rrethet federale Qendrore, Veriperëndimore dhe Ural, si dhe zyra përfaqësuese në rajonet Nizhny Novgorod, Saratov, Volgograd, Irkutsk dhe Ivanovo.

Misioni i RASO-s është të konsolidojë përpjekjet e operatorëve individualë PR-tregu për zgjidhjen e çështjeve me rëndësi të përgjithshme të industrisë.

Detyrat RASO:

Krijimi i infrastrukturës PR-industria për zhvillimin e saj gjithëpërfshirës dhe progresiv;

Mbrojtja e interesave PR- industria në tërësi dhe secili nga subjektet e saj në veçanti;

Futja në praktikë dhe qarkullimi i biznesit në industrinë e standardeve profesionale dhe etike, si dhe kontrolli mbi respektimin e tyre;

Zhvillimi i burimeve njerëzore PR-industritë dhe përmirësimi i arsimit të lartë dhe pasuniversitar në fushën e marrëdhënieve me publikun.

Anëtarët e RASO janë: PR- agjencitë, PR-departamentet e strukturave tregtare, PR-departamentet e institucioneve shtetërore, strukturat arsimore, shkencore, analitike, individë.

Në qershor 1997, në Asamblenë e Përgjithshme të Konfederatës Evropiane për Marrëdhëniet me Publikun në Helsinki, Shoqata Ruse për Marrëdhëniet me Publikun u pranua si anëtare e konfederatës. RASO gjithashtu bashkëpunon me Asociacionin Ndërkombëtar për Marrëdhënie me Publikun (IPRA) shoqëria amerikane PR (PRSA) dhe shoqata të tjera profesionale firmat PR Evropë dhe Amerikë.

Shoqata e Konsulentëve të Marrëdhënieve me Publikun (AKOS), themeluar në 1999, bashkon kompanitë e pavarura më të njohura në Rusi që operojnë në këtë fushë. Kjo është thelbësisht e re për tregun rus PR shoqata, detyrat kryesore të së cilës janë:

Mbrojtja dhe promovimi i interesave të biznesit agjencitë e PR;

zhvillimi i marrëdhënieve me publikun si fushë biznesi;

Hulumtimi i tregut rus PR;

Zgjidhja e çështjeve të çmimeve;

Zhvillimi dhe zbatimi i standardeve të cilësisë së punës PR-konsulentët;

Shkëmbim eksperience me kolegë jashtë vendit;

Krijimi dhe zhvillimi i një sistemi për shkëmbimin e klientëve me firmat - anëtarë të shoqatave të huaja që janë anëtare të Organizatës Ndërkombëtare të Kompanive Konsulente në fushën e marrëdhënieve me publikun (ICCO).

Shoqata Ndërkombëtare e Marrëdhënieve me Publikun (Shoqata Ndërkombëtare e Marrëdhënieve me Publikun - IPRA), themeluar në vitin 1955 në MB, aktualisht bashkon profesionistë nga 58 vende.

Qëllimet kryesore IPRA:

Sigurimi i kanaleve për shkëmbimin e teorisë dhe praktikës ndërmjet specialistëve;

Të njohë anëtarët e saj me kërkimet dhe botimet në terren PR;

Organizoni takime, kongrese, kongrese për të përmirësuar njohuritë në këtë fushë PR;

Zbatoni standardet PR;

Zhvilloni specialitetin e marrëdhënieve me publikun dhe ndihmoni shoqatat kombëtare në organizimin dhe përmirësimin e tyre.

Çdo vit IPRA paraqet çmime “Për kontribut të jashtëzakonshëm, mirëkuptimi reciprok më i mirë në botë”.

Organizata ndërkombëtare e kompanive konsulente për marrëdhëniet me publikun (Organizata Ndërkombëtare e Konsulencës së Komunikimit– ICCO) themeluar në vitin 1986 nga shoqatat kombëtare PR- kompani nga një numër vendesh evropiane të koordinojnë aktivitetet profesionale në tregun ndërkombëtar dhe të arrijnë nivelin më të lartë të mundshëm të cilësisë dhe efikasitetit PR shërbimet . Organizata përfshin 27 shoqata kombëtare.

Qëllimet kryesore ICCO:

krijimi i mundësive për shkëmbimin e përvojës në fushën e komunikimit;

Krijimi i standardeve të larta të cilësisë dhe efikasitetit të punës së konsulentëve;

Zhvillimi i parimeve dhe standardeve etike në punën e komunikuesve profesionistë;

Harmonizimi i aktiviteteve praktike në terren PR-konsultime;

Ndjekja e legjislacionit të Bashkimit Evropian në fushat përkatëse;

Asistencë në trajnimin e klientëve;

Duke vepruar si ndërmjetës midis kompanive konsulente në vende të ndryshme;

Ndihmë në kërkim PR-kompani - partnere ne vende te ndryshme.

Shoqata Ndërkombëtare e Komunikimeve të Biznesit (Shoqata Ndërkombëtare e Komunikuesve të Biznesit– IABC) është një nga organizatat profesionale ndërkombëtare më autoritative që bashkon ekspertë në fushën e komunikimit të biznesit. Kjo është një organizatë jofitimprurëse. Statusi juridik i degës ruse IABC - partneriteti jotregtar.

Shoqata u themelua në vitin 1970 dhe sot ka anëtarë në 60 vende të botës.

Anëtarësimi në Shoqatë ofron një mundësi për të marrë informacionin e nevojshëm për përmirësimin e aftësive profesionale në fushën e komunikimit, marrëdhënieve me publikun, menaxhimit të burimeve njerëzore.

Specialistët nga industri të ndryshme në mbarë botën, që punojnë në organizata tregtare dhe jofitimprurëse, përdorin burimet e Shoqatës për të përmirësuar efikasitetin e aktiviteteve të tyre.

Detyrat IABC:

Ofrimi i mundësive për rritje të vazhdueshme profesionale në fushën e tyre të veprimtarisë;

Shkëmbimi i përvojës me qëllim të zhvillimit të standardeve të përbashkëta etike për komunikimin e biznesit;

Përcaktimi i së ardhmes së profesionit duke kryer hulumtime të gjera;

Përdorimi i teknologjive të avancuara të informacionit në aktivitetet profesionale;

Bashkimi i specialistëve nga e gjithë bota në një shoqatë të vetme shumëkombëshe.

Klubi ndërkombëtar PR Menaxherët është një organizatë publike ndërrajonale e krijuar për të bashkuar profesionistët në fushën e marrëdhënieve me publikun. Klubi është një lloj sindikate, e gatshme për të mbrojtur interesat e anëtarëve të saj dhe për të promovuar rritjen e tyre profesionale. Klubi u krijua me iniciativë PR-menaxherë që punojnë në kompani ruse dhe të huaja, agjenci qeveritare dhe organizata publike.

Një nga aktivitetet kryesore të Klubit është krijimi dhe zhvillimi i marrëdhënieve të biznesit me të mëdha ndërkombëtare PR-shoqatat.

Klubi ndërkombëtar PR-menaxherë të krijuar për pjesëmarrje të barabartë në zhvillim PR industria dhe ndikimi alternativ në proceset kryesore në këtë fushë.

Klubi zgjidh detyrat e mëposhtme:

Organizon dhe siguron mbajtjen e seminareve, konferencave, simpoziumeve dhe takimeve vendase dhe të huaja për praktikat, shkëmbimin e përvojave dhe trajnime të avancuara në fushën e marrëdhënieve me publikun;

Organizon dhe zhvillon trajnime praktike, tryeza, seminare dhe leksione në fushën e marrëdhënieve me publikun;

Organizon dhe mban konferenca dhe kongrese për të diskutuar drejtimet kryesore të zhvillimit dhe problemeve industria e PR;

Kryen kërkime për çështje PR industria;

Merr pjesë në zbatimin e programeve të qytetit, rajonal dhe federal nëpërmjet një sistemi grantesh;

Mbështet fakultetet dhe departamentet e specializuara të universiteteve ruse;

Ofron akses falas në një bibliotekë moderne që përmban të gjitha botimet e specializuara PR, si dhe në internet;

Ofron asistencë për anëtarët e saj për të përmirësuar nivelin e tyre profesional, për të grumbulluar përvojë praktike dhe për të respektuar standardet etike në fushën e marrëdhënieve me publikun;

Zhvillon dhe zbaton programe edukative në fushën e marrëdhënieve me publikun për anëtarët e Klubit dhe për strukturat publike, shtetërore dhe tregtare;

Promovon avokimin PR-menaxherët në rast konflikti me punëdhënësin, ofron mbështetje ligjore, këshillon dhe asiston në çështjet e punësimit.

Në rusisht dhe ndërkombëtarë PR-praktikat kanë të tyren kodet e sjelljes profesionale.

Kodet ndërkombëtare:

Parimet e zhvillimit të tenderëve të Asociacionit Evropian të Agjencive Reklamuese;

Karta e Helsinkit;

Karta Profesionale e Komitetit Ndërkombëtar të Shoqatave PR-konsulentët, e ashtuquajtura Karta e Romës (Shtojca 1);

kodi i Athinës;

Kodi evropian i sjelljes profesionale në këtë fushë PR;

Kodi Ndërkombëtar i Praktikës për Kërkime Marketingu dhe Social;

Kodi i Sjelljes Profesionale të Shoqatës Ndërkombëtare të Marrëdhënieve me Publikun (Shtojca 2);

Kodi i Sjelljes Profesionale të Institutit Britanik PR.

Kodet ruse:

Kodi Rus i Parimeve Profesionale dhe Etike në fushën e Marrëdhënieve me Publikun (Shtojca 3);

Karta e parimeve të bashkëpunimit dhe konkurrencës në tregun rus të shërbimeve të marrëdhënieve me publikun;

Kodi i Çertifikimit Profesional në Marrëdhëniet me Publikun (Shtojca 4);

Karta “Konsulentët Politikë për Zgjedhje të Drejta”;

Kodi i Etikës Profesionale për një gazetar rus;

Kodi profesional në fushën e marketingut.

Një kod i sjelljes profesionale ka një vlerë të madhe vetëm nëse ju lejon të rregulloni në mënyrë efektive sjelljen e specialistëve - profesionistëve në fushën e tyre.

Revista "PR-Line"Revista për komunikimet në fushën e IT dhe komunikimit

Revista "Imazhologjia e Korporatave" Revistë shkencore dhe praktike për menaxherë të lartë, specialistë të PR dhe reklamave, marketerë, krijues imazhesh.

Revista “Kryeditor” Revistë profesionale mujore për biznesin mediatik. Lexuesit tanë janë Presidentë dhe CEO, Kryeredaktorë të mediave të shkruara dhe elektronike, drejtues të departamenteve të PR dhe shërbimeve të shtypit, departamente të marketingut dhe shpërndarjes. Ne prezantojmë drejtuesit e mediave të shkruara dhe elektronike, prezantojmë perspektivat për zhvillimin e tregut, tendencat më të rëndësishme në praktikën botuese globale dhe ruse, teknologjitë e reja në organizimin e punës së një redaksi moderne, krijimin e përmbajtjes, abonimin dhe shpërndarjen.

Revista "Media Business". "MEDIA BIZNES" është një revistë se si të bëjmë media moderne. Është një platformë për shkëmbimin e përvojës së menaxherëve të medias, një manual për ata që duan të përmirësojnë aftësitë e tyre, një udhëzues për veprim dhe një koleksion metodash praktike dhe analiza të praktikave më të mira. Të gjitha aspektet e funksionimit të një sipërmarrjeje moderne mediatike dhe aspekti kryesor është marrja e të ardhurave dhe fitimeve, pasi ne e konsiderojmë median si biznes.

Revista "Shërbimi i shtypit. Një revistë për sekretarët e shtypit, drejtuesit e shërbimeve të shtypit dhe specialistët e marrëdhënieve me publikun. Përvoja praktike e profesionistëve, rekomandimet metodologjike, gjërat e reja në profesion, shembuj të fushatave të suksesshme PR, një pasqyrë e çështjeve bazë, tryeza të rrumbullakëta me drejtues Industritë e ekspertëve Menaxhimi i reputacionit, media e korporatave, luftërat e informacionit, puna e informacionit në qeveri, fushatat komerciale të PR, monitorimi i mediave, PR në internet, PR e brendshme e korporatave dhe industrisë.

Revista "PR Service" Revista u drejtohet punonjësve të shërbimeve të shtypit, departamenteve të marrëdhënieve publike të strukturave shtetërore dhe tregtare, specialistëve të firmave konsulente. Marrëdhëniet me publikun (PR), marrëdhëniet me qeverinë (GR), marrëdhëniet e investimeve (IR) dhe marrëdhëniet me mediat (MR): teoria dhe praktika e një qasjeje të integruar; llojet e reja të biznesit të komunikimit; konsulencë komunikimi; stërvitje; Menaxhimi i njohurive; Mbështetje PR për bashkimet dhe blerjet, IPO-të, marrjen e kredive të lira; kërkimi i partnerëve me ndikim rajonal; mirëmbajtja e komunikimeve të brendshme të korporatës; PR-zgjidhje për problemet e përgjegjësisë sociale të kompanive. Puna me lloje të reja të PR-së politike (screensavers, protesta, etj.). Metoda të veçanta të komunikimit me audiencën e synuar. Zgjidhja e problemeve të kontratave të tenderit. "Problemi-2008". Organizimi i punës së shërbimit të shtypit të kompanisë. PR në internet dhe më shumë. të tjerët

"Reklamnye Ideas" - revista kryesore ruse për markën dhe krijimtarinë Revista prezanton lexuesit me zhvillimet më të fundit në fushën e markës (krijimi dhe promovimi i markave tregtare) dhe kreativiteti. Shumica e autorëve të revistës janë praktikantë, ndaj publikimet në revistë kanë vlerë metodologjike.

"Komunikimi" - një revistë mujore e specializuar për biznesin intelektual dhe teknologjitë humanitare. marketingu dhe kërkimi sociologjik.

"Sovetnik" - një revistë për marrëdhëniet me publikun dhe tregun e PR | 23.04.2008 Revista mbulon problemet e zhvillimit dhe formimit të tregjeve ruse dhe të huaja të PR, marrëdhëniet me publikun si fushë veprimtarie.

"PR në Rusi" - Revista shkencore popullore mbarë-ruse | 23.04.2008 "PR në Rusi" është një revistë profesionale për skenarët dhe teknologjitë e marrëdhënieve moderne me publikun. Ai i kushtohet çështjeve teorike dhe praktike të marrëdhënieve me publikun. Revista përmban gjithashtu rekomandime praktike të ekspertëve, metoda, shembuj nga praktika. Temat kryesore të publikimeve: lajmet e kompanive PR, shkencat politike, menaxhmenti, marrëdhëniet me median, teknologjitë kreative, sociologjia dhe marketingu, arti i prezantimit, gazetaria dhe marrëdhëniet me median, reklamat, imazhi dhe fusha të tjera.

Konkurse PR

Konkursi gjithë-rus "Çmimi Ural për arritjet në fushën e marrëdhënieve me publikun "White Wing"

Konkursi gjithë-rus "Çmimi Ural për arritjet në fushën e marrëdhënieve me publikun "White Wing" është një konkurs vjetor i specialistëve të PR që synon zhvillimin dhe forcimin e fushës profesionale të marrëdhënieve me publikun. Çmimi është një projekt jo komercial. Konkursi mbahet me iniciativën e degës Ural të RASO.
Për herë të parë konkursi u mbajt me iniciativën e degës Ural të Akademisë Ruse të Arsimit dhe Shkencës në 2001. Gjatë historisë së ekzistencës së Çmimit White Wing, gjeografia e garuesve është zgjeruar nga Vladivostok në Kaliningrad. Konkurrenca është kthyer në një markë të mirënjohur që ka kontribuar në formimin e standardeve profesionale dhe një klime pozitive biznesi në vendin tonë. Pjesëmarrja dhe fitorja në konkursin “White Wing” është një arritje e rëndësishme profesionale dhe konfirmim i statusit të lartë profesional të një specialisti të PR.
Duke ndjekur qëllimin kryesor, Çmimi formon një treg PR konkurrues dhe të qytetëruar në vendin tonë. Çdo vit, fituesit e konkursit vendosin udhëzime profesionale për kolegët e tyre, të cilët, nga ana tjetër, përpiqen t'i tejkalojnë këto standarde për sa i përket efikasitetit, kreativitetit dhe ekzekutimit kompetent.
Çmimi White Wing jepet në kategoritë e mëposhtme:

Projekti më i mirë PR në fushën komerciale

Projekti më i mirë PR në fushën jokomerciale

Projekti më i mirë PR në institucionet publike

Projekti më i mirë PR në internet

Media më e mirë e korporatës

Menaxheri më i mirë i PR

Zyra më e mirë e shtypit

Puna më e mirë në teorinë e PR

Projekti më i mirë i PR studentor

PR personi i vitit

Për kontributin në zhvillimin e marrëdhënieve me publikun

Juria dhe Këshilli i Ekspertëve të Çmimit përfshijnë specialistë kryesorë të PR, profesionistë në fushën e formimit dhe zbatimit të politikave të komunikimit, fitues të konkursit të viteve të mëparshme, përfaqësues të shoqatave publike dhe profesionale, përfaqësues të universiteteve.

Çmimet PROBA-IPRA Golden World

Çmimi Ndërkombëtar i Zhvillimit të Marrëdhënieve me Publikun PROBA-IPRA GWA është një nga konkurset e para dhe më të mëdha profesionale në fushën e PR në Rusi. Konkursi zhvillohet që nga viti 2000. Që nga viti 2004, PROBA ka bashkëpunuar me IPRA Golden World Awards, një konkurs ndërkombëtar i krijuar nga Shoqata Ndërkombëtare e Marrëdhënieve me Publikun: fituesit e çmimit rus PROBA konkurrojnë për IPRA GWA, një nga çmimet më prestigjioze ndërkombëtare në fushën e PR. . Në konkurs marrin pjesë specialistë të marrëdhënieve me publikun dhe ekipe autorësh të institucioneve dhe strukturave shtetërore, tregtare, social-politike dhe të tjera. Çmimet jepen në tetë kategori:

Specialisti i PR i Vitit

Projekti PR i vitit

Projekti më i mirë PR në fushën e efikasitetit të energjisë dhe kursimit të energjisë

Edicioni i Korporatës i Vitit

Puna më e mirë në teorinë e PR

Punimi më i mirë i studentëve në teorinë e PR

Projekti më i mirë i PR studentor

Fushata më e mirë e PR në internet

Organizatorët e çmimeve: agjencia e komunikimit SPN Ogilvy dhe Shoqata Ruse për Marrëdhëniet me Publikun.

Çmimi kombëtar në fushën e zhvillimit të marrëdhënieve me publikun "Silver Archer"

4.2. Filozofia e korporatës dhe imazhi i brendshëm i një kompanie udhëtimi

4.2.1. Marrëdhënia midis filozofisë së korporatës dhe imazhit të brendshëm

Filozofia e Korporatësështë një grup normash dhe parimesh morale, etike dhe të biznesit që udhëheqin punonjësit e një kompanie udhëtimi në punën e tyre.

Filozofia e korporatës dhe imazhi i brendshëm i një ndërmarrje turistike janë të lidhura ngushtë. Mund të themi se filozofia e kompanisë është një udhëzues teorik për sistemin e vlerave dhe sjelljeve, dhe imazhi i brendshëm është mishërimi praktik i sistemeve të vlerave në situata specifike të jetës. Kështu, normat dhe parimet morale dhe etike të mishëruara në filozofinë e korporatës përshkojnë ekipin nga brenda përmes imazhit të brendshëm.

Duke qenë një formë e vërtetë e manifestimit të filozofisë së korporatës, imazhi i brendshëm i një kompanie udhëtimi formohet nën ndikimin e faktorëve të mëposhtëm:

Politika e personelit të ndërmarrjes;
- orientimi dhe trajnimi i punonjësve;
- sistemet e nxitjes së punonjësve.

Le të shqyrtojmë shkurtimisht secilën prej tyre.

Politika e personelit ndërmarrja përfshin: nivelin e pagave, autoritetin e një punonjësi në një pozicion të caktuar, mundësinë e promovimit përmes gradave, lloje të ndryshme shpërblimesh dhe shpërblimesh, komunikime të brendshme.

Orientimi dhe trajnimi i punonjësve kontribuojnë në krijimin e një imazhi kompleks të kompanisë së tyre. Trajnimet i japin stafit njohuritë dhe motivimin që u nevojiten për të prezantuar kompaninë te klientët. Orientimi dhe trajnimi përcaktojnë se sa efektivisht punonjësit krijojnë lidhje emocionale me konsumatorët, sa me kompetencë dhe profesionalizëm i kryejnë detyrat e tyre.

Sistemi i shpërblimitështë një nga mënyrat më efektive për të krijuar motivim dhe moral të lartë të punonjësve. Dhe megjithëse fillimisht kërkon kosto të konsiderueshme, në të ardhmen do të paguajë më shumë se sa vetë. Ky sistem ndikon në nevojën themelore emocionale të një personi - dëshirën për një ndjenjë të rëndësisë së tyre dhe nevojën për miratim nga të tjerët.

Nën ndikimin e të gjithë këtyre faktorëve, imazhi i brendshëm i një kompanie udhëtimi kryen funksionet e mëposhtme:

Krijon një ton emocional për perceptimin e qëndrimeve të vlerave;
- ilustron normat dhe parimet e filozofisë së korporatës në imazhe të gjalla dhe të kuptueshme;
- Formon një interes personal për secilin punonjës që t'i përkasë një ekipi të vetëm të lidhur ngushtë.

E gjithë kjo krijon një terren pjellor për zbatimin e funksioneve të filozofisë së korporatës. Ekzistojnë katër funksione kryesore të filozofisë së korporatës:

Përcaktimi i qëllimit;
- mobilizimi i burimeve;
- vetëidentifikimi i personelit;
- Krijimi i një sistemi vlerash për punonjësit.

Këto funksione përcaktojnë kryesisht funksionimin e suksesshëm të një kompanie udhëtimi, ndaj këshillohet që secili prej tyre të merret në konsideratë veç e veç.

4.2.2. Përcaktimi i qëllimit

Filozofia e korporatës e një kompanie udhëtimi duhet të vendosë një qëllim për punonjësit ose të japë një parashikim. Parashikimi shoqërohet gjithmonë me krijimin e një ideali, që nënkupton jo vetëm atë që do të jetë, por çfarë duhet të jetë. Është thelbësore që punëtorët ta kuptojnë dhe ta pranojnë këtë ideal. Sa nga afër e perceptojnë ata do të varet nga suksesi i ndikimit të vlerave të ofruara nga filozofia e korporatës.

Çdo ideal alien duket se imponohet dhe refuzohet. Në mënyrë që ideali i dëshiruar të pranohet, çdo punonjës duhet të bindet se ky është ideali i tij. Imazhi i një kompanie udhëtimi luan një rol të rëndësishëm në këtë. Imazhi, që përfaqëson një kompleks imazhesh të ndritshme dhe të kuptueshme, secila prej të cilave mbart idenë e dëshiruar, i jep punonjësit mundësinë për të nxjerrë në pah idenë nga imazhi i perceptuar. Kështu, ideali i përcjellë përmes imazhit bëhet objekt i bindjes dhe besimit të vet. Për më tepër, duhet theksuar se ideali mund të jetë objektivisht i paarritshëm, por stafi duhet të besojë në mishërimin e tij. Nëse i vendosni vetes një qëllim të madh, do t'i arrini ato të vogla; nëse i vendosni një të vogël, nuk do të arrini asgjë. Shembuj të shumtë kanë konfirmuar vlefshmërinë e kësaj deklarate. Një kompani udhëtimi fillestare duhet t'i vendosë vetes një super-detyrë, arritjen e së cilës do të përpiqet ta arrijë e gjithë fuqia punëtore. Vetëm në këtë rast ndërmarrja do të jetë e suksesshme.

Marrja e fitimit maksimal nuk është opsioni më i suksesshëm për detyrën më të rëndësishme. Ky është një objektiv afatshkurtër. Ai është brenda firmës dhe nuk e inkurajon atë të zhvillojë shkallë. Qëllimi duhet të merret sa më shumë që të jetë e mundur jashtë ndërmarrjes. Kjo do të krijojë përshtypjen se stafi po lufton kundër një armiku të jashtëm. Të gjithë punonjësit do të frymëzohen, të gjithë do të kenë një kauzë të përbashkët. Kënaqësia në punë do të rritet nga realizimi i pjesëmarrjes së dikujt në arritjen e lartësive të pabesueshme. Sapo armiku i jashtëm të zhduket, situata do të ndryshojë menjëherë në mënyrë dramatike. Punonjësit do të fillojnë të mendojnë se kush paguhet më shumë ose kush ka më shumë pushtet. Prandaj, sa më “transcendent” të jetë qëllimi, aq më shumë shanse ka skuadra për t'u bërë një ekip i vetëm koheziv.

4.2.3. Mobilizimi i burimeve

Filozofia e korporatës duhet të inkurajojë punonjësit e kompanisë së udhëtimit të ndërmarrin veprime të caktuara për të arritur qëllimin. Thjesht prania e një qëllimi specifik tashmë ka një efekt mobilizues te stafi. Kjo mund të shpjegohet si më poshtë. Është shumë e rëndësishme që një person të jetë në gjendje besimi në diçka. Kjo është gjendja e tij normale mendore. Një person me vetëbesim ndihet i qetë, rehat dhe i sigurt. Përkundrazi, gjendja e pasigurisë dhe pasigurisë ngjall ankth, konfuzion dhe frikë, pengon aktivitetin efektiv të një personi. Është shumë e vështirë të qëndrosh në një shqetësim të tillë për një kohë të gjatë. Prandaj, një person tenton të shmangë një gjendje të pakëndshme pasigurie. Prania e një qëllimi të vendosur nga filozofia e korporatës, dhe lëvizja progresive drejt saj, lejojnë që kjo të arrihet: pasiguria shpërndahet, burimet mobilizohen për riprodhimin e vazhdueshëm të kësaj lëvizjeje.

Imazhi i brendshëm gjithashtu kontribuon në mobilizimin e burimeve shtesë të kompanisë së udhëtimit. Nëse filozofia e korporatës ndikon në perceptimin e vetëdijshëm të stafit, atëherë imazhi i brendshëm ndikon në disponimin emocional të punonjësve. Kështu, ekipi merr stimuj racionalë dhe emocionalë për mobilizim.

4.2.4. Vetëidentifikimi i personelit

Vetëidentifikimi i personelit si funksion i filozofisë së korporatës përfshin zhvillimin e punonjësve të një angazhimi të tillë ndaj kompanisë së tyre, i cili mund të krahasohet me identitetin kombëtar. Çdo punonjës duhet të jetë i vetëdijshëm për veten, para së gjithash, si një anëtar i plotë i ndërmarrjes. Bota përreth duhet të ndahet qartë sipas parimit "ne - ata" dhe të japë përgjigje të sakta për pyetjet: "Kush jemi ne?" dhe "Si jemi ne të ndryshëm nga ata?". Kërkimi për këto përgjigje duhet të fillojë me një studim të modeleve të sjelljes që ndodhën në të kaluarën, domethënë, duhet t'i drejtoheni historisë së ndërmarrjes.

Firmat e reja të udhëtimit, si rregull, u mungon një e kaluar historike. Nëse nuk ka histori ose është i varfër në ngjarje, është e nevojshme të shpikni një mit, pa kërkuar, natyrisht, besueshmëri. Një mit nuk është gjithmonë një trillim bosh. Mund të përfaqësojë ngjarje reale të interpretuara në një mënyrë të caktuar. Mitet krijojnë heronj, modelet e sjelljes së të cilëve njihen si shembullore dhe frymëzojnë stafin aktual me besim te suksesi.

Një punonjës i ri i një kompanie turistike qëndron deri vonë në zyrë, shkon dhe takon klientët në aeroport ose stacion treni, dëgjon me durim qortimet ndonjëherë të padrejta nga një turist i pakënaqur, aspak sepse ai dëshiron. Ai e bën këtë sepse historia ose miti i firmës së tij mbështet idenë e një sjelljeje të tillë si një mënyrë jetese. Kështu, e kaluara historike, reale dhe fiktive, ndihmon për të përcjellë tek punonjësit modelet e sjelljes dhe vlerat e adoptuara nga sipërmarrja turistike në formën e imazheve të gjalla dhe të kuptueshme.

Megjithatë, historia dhe mitet kanë një efekt pozitiv jo vetëm tek stafi i kompanisë, por edhe tek klientët e saj. Një organizatë turistike me historinë e vet frymëzon besim të madh tek konsumatorët. Historia ose miti krijon një përshtypje të qëndrueshmërisë, qëndrueshmërisë dhe besueshmërisë, lehtëson dialogun midis kompanisë dhe klientëve.

Duke iu rikthyer stafit të ndërmarrjes turistike, dua të shënoj edhe një fakt. Me plotësimin e nevojave materiale, nevoja për një rend të ndryshëm rritet midis punëtorëve - nevoja për të kuptuar kuptimin e aktiviteteve të tyre. Është filozofia e korporatës ajo që u jep punonjësve kuptimin e vërtetë të punës së tyre, e cila nuk qëndron vetëm në shpërblimet monetare. Një person dëshiron të marrë kënaqësi nga aktiviteti i tij, dhe jo thjesht të punojë si një "verdhë" pa ide.

4.2.5. Krijimi i një sistemi vlerash

Sistemi i vlerave dhe i modeleve të sjelljes së personelit fiksohet në një masë më të madhe nga mitet dhe në një masë më të vogël nga historia e ndërmarrjes turistike. Kjo pabarazi mund të shpjegohet si më poshtë. Historia e kompanisë është një ngjarje e vërtetë, e ndodhur në mënyrë të njëpasnjëshme. Këto ngjarje në vetvete nuk mund të krijojnë gjithmonë qëndrime vlerash dhe parime të sjelljes për stafin, pasi faktet reale mund të interpretohen në mënyra të ndryshme ose të paraqiten në një mënyrë të shëmtuar.

Mitet, ndryshe nga historia, u japin interpretimin e nevojshëm fakteve reale, korrigjojnë diçka, e zbukurojnë atë, fokusohen në disa aspekte pozitive, fshehin detaje të pakëndshme dhe krijojnë një ideal. Heroi i mitit është, si rregull, një punonjës i përsosur me sjellje shembullore, që punon mbi normën dhe kënaqet me punën e tij. Mitet demonstrojnë standardin e sjelljes që duhet të aspirojë personeli. Kështu, mitet janë i njëjti sistem vlerash dhe modelesh sjelljeje, të paraqitura vetëm në shembuj të gjallë dhe të paharrueshëm që kanë një konotacion të fortë emocional. Ilustrime të tilla shumëngjyrëshe, që synojnë perceptimin shqisor, janë të nevojshme për të konsoliduar vlerat dhe parimet e sjelljes. Duke pranuar një qëndrim ideologjik me mendjen e tij, një punonjës i një kompanie udhëtimi e di se çfarë është "e mirë" dhe çfarë është "e keqe", dhe nën ndikimin e një miti, ai jo vetëm që e di, por edhe e ndjen atë.

Pra, duke përmbledhur këtë çështje, vërejmë se atmosfera e punës në kompanitë e udhëtimit që i kushtojnë vëmendje zhvillimit të një filozofie të korporatës dhe imazhit të brendshëm krahasohet në mënyrë të favorshme me atmosferën e kompanive që nuk shqetësohen për ta bërë këtë. Në këtë të fundit njerëzit punojnë vetëm për para ose për karrierë. Kolektivi i ndërmarrjeve të tilla është dekompozuar nga thashethemet dhe thashethemet e pashëndetshme. Përkundrazi, fitimi nuk është një super detyrë për stafin e kompanive të udhëtimit me një filozofi të zhvilluar korporative dhe një imazh të brendshëm të formuar. Punonjësit e këtyre firmave janë një ekip i lidhur ngushtë, integral i fokusuar në zbatimin e një kauze të përbashkët. Një ekip i tillë ka një sistem vlerash dhe sjelljesh dhe e ndjek atë.

?
1
……………..

PREZANTIMI

1.1 Kontributi i industrisë së shërbimeve ushqimore në ekonomi

Disiplina do të jetë e dobishme jo vetëm si një burim rekomandimesh për ndërtimin e një karriere, por edhe si një asistent për një kuptim më të mirë të materialit që do të studiohet në kurset e mëpasshme të trajnimit.
Ananasi ka qenë prej kohësh një simbol i vullnetit të mirë, miqësisë dhe mikpritjes. Eksploruesit evropianë sollën ananasin e parë në Evropë nga India Perëndimore në shekullin e 17-të. Që atëherë, ananasi është kultivuar me zell në Evropë dhe është bërë fryti i preferuar i shumë anëtarëve të familjeve mbretërore dhe elitës së shoqërisë. Më pas ananasit notuan përtej oqeanit, erdhën në Amerikën e Veriut dhe u bënë pjesë e kulturës së mikpritjes edhe në këtë kontinent. Kështu ndodhi që ishin ananasit që pronarët e tyre filluan të varnin në dyert ose portat e objekteve, në mënyrë që njerëzit të dinin që miqtë dhe takimet e reja i prisnin këtu ...
"Anija ka mbërritur! Bashkohu me ne. Ka ushqim dhe pije për të gjithë!” Që nga shfaqja e tij, ananasi është konsideruar si një simbol i mikpritjes dhe një shenjë e miqësisë, ngrohtësisë, humorit të mirë, mirësjelljes dhe gostisë në të gjithë botën.
Sipas parashikimeve, në të ardhmen industria e mikpritjes do të kërkojë mijëra menaxherë të profileve dhe niveleve të ndryshme të trajnimit. Këtu ka një vend për të gjithë. Këshilla më e mirë që mund të jepet për këtë është të mendoni për atë që ju pëlqen të bëni më shumë dhe të merrni një përvojë në këtë fushë për t'u siguruar që ju pëlqen vërtet, sepse industria e mikpritjes ka disa karakteristika unike.
Industria e mikpritjes është biznesi më i madh dhe me rritjen më të shpejtë në botë. Një nga karakteristikat më interesante të kësaj industrie është prania e shumë fushave profesionale.
Industria përfshin ofrimin e një game të gjerë produktesh dhe shërbimesh dhe ndërveprim me një numër të madh të ftuarish. Pavarësisht nëse punonjësi është në kontakt të drejtpërdrejtë me klientët (siç thonë ata, punon në shtëpinë e përparme) ose kryen detyrat e tij "prapa skenës" (në shtëpinë e pasme), realitetet e punës këtu janë që një person ka aftësinë për të të ndikojë në përvojën e njerëzve, nga e cila ndërvepron, për t'u lënë përshtypjet më të forta, të cilat mund të bëhen edhe "momente të së vërtetës" dhe të mbeten në kujtesën e njerëzve për shumë vite të jetës së tyre.
Pavarësisht nga arsyet në zonën e mbuluar nga “ombrella” e përbashkët e udhëtimeve dhe udhëtimeve, punëtorët e profesioneve të ndryshme plotësojnë nevojat dhe dëshirat nga më të ndryshmet e njerëzve që e gjejnë veten larg shtëpisë (Fig. 1.1). Një komponent i rëndësishëm i “ombrellës” së udhëtimeve dhe turizmit është biznesi i restoranteve, gjë që vjen për shumë arsye. Njerëzit shkojnë në restorante për të kënaqur nevoja dhe dëshira të ndryshme. Sigurisht, ushqimi është kryesisht një nevojë biologjike që mund të plotësohet në një restorant. Sidoqoftë, këto institucione dhe stafi që punon në to nuk kufizohen vetëm në zgjidhjen e kësaj detyre, përveç kësaj, ata ndihmojnë mysafirët të komunikojnë me njëri-tjetrin, të pushojnë dhe të argëtohen.

Figura 1.1 - Shtrirja e industrisë së mikpritjes dhe turizmit
Shërbimet e jashtme përfshijnë katering të ofruar nga linjat ajrore, shkollat, kolegjet, universitetet, organizatat e kujdesit shëndetësor dhe bizneset. Operacionet e kateringut kanë një qëllim të dyfishtë: nga njëra anë, kërkohet të kënaqin dëshirat dhe kërkesat e mysafirëve, nga ana tjetër, klientit (dmth. klientit të korporatës). Punonjësit që punojnë në organizata të tilla kryejnë detyra të ngjashme me ato që kryejnë homologët e tyre në restorante. Cilësia e ushqimit gjeneron një opinion pozitiv informal që tërheq klientë të rinj.
Prodhimi dhe shpërndarja e pijeve është një komponent i rëndësishëm në veprimtarinë e industrisë. Sistemet e prodhimit dhe shpërndarjes së pijeve kërkojnë pjesëmarrjen e shumë njerëzve, megjithëse ato shihen rrallë nga konsumatorët. Në veçanti, lojtarët kryesorë këtu përfshijnë një fermer që kujdeset çdo ditë për vreshtin e tij, një mbledhës kokrra kafeje në Kolumbi, një kamerier në Tokio dhe punëtorë që përgatisin portokall për dërgesë në Florida. Të gjithë këta njerëz punojnë në prapaskenë në një sërë fushash kritike për të siguruar që konsumatori, qoftë në një resort, zyrë, spital, kolegj apo lokal buzë rrugës, të mund të marrë produkte cilësore kur dhe ku i duhen.

1.2 Filozofia korporative e industrisë

Thelbi i filozofisë së vjetër të korporatës ishte planifikimi, organizimi dhe kontrolli. Tani ajo po ndryshon në drejtimin e dhënies së këshillave, dhënies së ndihmës dhe vendosjes së vetëkontrollit. Si rezultat, po zhvillohet një stil i ri menaxhimi, i karakterizuar nga një pjesëmarrje më e madhe e ekipit të punës, fuqizimi i punonjësve me kompetenca më të gjera dhe një rritje e përgjegjësisë së punonjësve për punën e caktuar. Stili i ri sjell më shumë kënaqësi si për punonjësit ashtu edhe për klientët. Filozofia e re e korporatës bën të mundur arritjen e lidershipit në industri përmes cilësisë së lartë të produktit dhe menaxhimit gjithëpërfshirës të cilësisë në një masë më të madhe.
Filozofia e korporatës bazohet kryesisht në vlera të tilla si morali, drejtësia dhe cilësia. Ai e zhvendos fokusin nga prodhimi tek shërbimi ndaj klientit. Slogani "Ajo që dëshironi" mposht qasjen e vjetër - "Nuk është puna ime". Në vend të "Ne gjithmonë e bëjmë këtë" të vjetër, inovacioni dhe kreativiteti fillojnë të dominojnë. Suksesi arrihet nga ato ndërmarrje, filozofia e të cilave është e qartë si për punonjësit ashtu edhe për klientët e tyre.
Filozofia e shërbimit si mënyrë jetese. Vlerat, origjina e të cilave shkon në kuptimin e thellë të njerëzve, janë reale, kanë rrënjë të thella dhe mbeten në të njëjtën gjendje emocionale. Vlerat thelbësore të Marriott bazohen në vendosjen e njerëzve në radhë të parë (kujdesuni për punonjësit e Marriott dhe ata do të kujdesen për të ftuarit e Marriott), përpjekjet për përmirësim të vazhdueshëm dhe eliminimin e çdo tensioni, si dhe të modës së vjetër, në kuptimin e mirë të fjalës. , zell dhe shijuar gjithçka. , çfarë po bën. Qëllimi kryesor i Marriott është t'i bëjë mysafirët larg shtëpisë të ndihen sikur janë mes miqsh dhe njerëzve që i vlerësojnë vërtet. Të gjitha aktivitetet e kompanisë bazohen në këtë.
Kultura e korporatës është stili i përgjithshëm i kompanisë, ndjenja që ajo përcjell. Kultura e korporatës shprehet përmes mënyrës se si njerëzit lidhen me njëri-tjetrin dhe me punën e tyre. Mund të shprehet me një frazë: "Kështu e bëjmë". Imazhi i Chart House si një restorant i rastësishëm është një pjesë thelbësore e kulturës së tij korporative. Kjo “jetë e përditshme” është një lëvizje e llogaritur e profesionistëve, pas së cilës qëndron puna e palodhur e një ekipi prej mijërash. Secila prej korporatave të mëdha ka kulturën e vet, disa e theksojnë atë më shumë, të tjerët më pak, por qëllimi është i njëjtë - të mbledhë një ekip të madh rreth vlerave të përbashkëta, të krijojë stilin e tyre.
Një deklaratë misioni është një deklaratë e shkurtër e qëllimeve, strategjisë dhe vlerave që një korporatë i konsideron si prioritetet e saj kryesore. Para së gjithash, deklarata duhet t'i përgjigjet pyetjes kryesore: "Çfarë biznesi po bëjmë?". Një deklaratë e mirë e misionit të biznesit shkon përtej të dukshmes, por demonstron qëllimet, vlerat dhe strategjitë e biznesit nga një këndvështrim më i gjerë (Shfaqja 1.1).

Ritz-Carlton njihet ndërkombëtarisht si hoteli kryesor turistik me pesë yje dhe pesë diamante në Amerikën e Veriut. Ne jemi unikë në ofrimin e miqve tanë një kombinim të mikpritjes së vërtetë të Kalifornisë Jugore dhe dekorit tradicional të hoteleve më të mirë të Evropës.
Secili nga mysafirët tanë do të ndjejë se ai është personi më i rëndësishëm për ne. Ata e kuptojnë se me ne jemi shumë të lehtë për të bërë biznes; atyre u bën përshtypje dëshira jonë për të kënaqur të gjitha dëshirat e tyre, duke përfshirë edhe ato që nuk janë shprehur në mënyrë eksplicite. Mysafirët vlerësojnë kuzhinën tonë jokonvencionale, bashkëkohore, të klasit botëror dhe shërbimet me vlerë të shtuar. Aktivitetet tona të ndryshme e bëjnë qëndrimin tuaj edhe më të paharrueshëm. Përveç kësaj, mysafirët tanë padyshim janë të impresionuar nga bukuria e vendeve ku ndodhen objektet tona, si dhe koleksionet e veprave të artit, të cilat, në përzgjedhje dhe cilësi, janë të krahasueshme me ekspozitat më të mira muzeale.
Punonjësit tanë janë krenarë që punojnë në një hotel të tillë dhe janë pjesë përbërëse e suksesit të tij. Ata do ta trajtojnë Ritz-Carlton si hotelin më të mirë, si një vend ku mund të rriten si individë dhe si profesionistë. Stafi ynë do të përmirësojë vazhdimisht shërbimet e ofruara, duke i përmirësuar dhe modifikuar vazhdimisht ato.
Pronarët dhe punonjësit e zyrës së korporatës do të jenë krenarë për hotelin tonë dhe do të na besojnë plotësisht. Ata do të na konsiderojnë si një burim për trajnimin e menaxherëve të kualifikuar për hotele të reja. Pronarët dhe punonjësit e zyrës së korporatës, në bashkëpunim me komitetin ekzekutiv, do të bëjnë gjithçka që është e mundur për të përmirësuar përfitimin e operacionit.
Komuniteti lokal do të jetë krenar që ka hotelin tonë në ambientet e tij dhe do ta konsiderojë atë një strukturë të respektuar biznesi që është e përfshirë në mënyrë aktive në jetën e komunitetit lokal.

Ndonjëherë deklarata e misionit të hotelit mund të formulohet shumë thjesht: "Kështu që mysafirët tanë, pasi të na vizitonin, të thoshin vetëm - Uau!".
Një qëllim është një deklaratë e gjerë e asaj që një kompani ose divizion synon të arrijë. Për shembull, një nga këto synime mund të jetë arritja e një norme mesatare ditore të dhomës që ju lejon të bëheni lider në industri në këtë tregues.
Një qëllim është një shprehje sasiore e qëllimeve. Në një hotel, një nga këto detyra mund të jetë rritja e zënies së dhomave nga 80 në 85% në ditë. Çdo divizion mund të ketë qëllimet e veta - nga shkalla e shitjes së pijeve alkoolike deri te reduktimi i qarkullimit të stafit. Shumë korporata përfshijnë punonjës në të gjitha nivelet në formulimin e qëllimeve. Kjo jo vetëm që forcon marrëdhëniet midis menaxhmentit dhe vartësve, por gjithashtu rrit përgjegjësinë e të gjithë personelit për arritjen e qëllimeve të vendosura, si dhe gjasat që këto qëllime të mund të tejkalohen.
Strategjia/taktika janë veprimet që duhen ndërmarrë për të arritur qëllimet e përcaktuara. Strategjia duhet të tregojë se si mund të bëhet kjo. Strategjia përcakton veprimet specifike të nevojshme për të arritur rezultatin e dëshiruar.

1.3 Problemet e sferës së PE

Nëse i kushtohet kaq shumë vëmendje shërbimeve, pse rezultatet në këtë fushë janë kaq të paqëndrueshme sot? Ofrimi i një shërbimi të mirë është një detyrë shumë e vështirë. Një nga arsyet për këtë është se sistemi arsimor duket se nuk mëson se si t'i shërbejë siç duhet klientit. Vetëm disa kompani i kushtojnë vëmendjen e duhur trajnimit dhe edukimit të punonjësve të tyre në sektorin e shërbimeve. Ne vuajmë nga një mbitheksim i teknologjisë. Ofruesve të shërbimeve shpesh u mungon motivimi për të ofruar shërbim të mirë. Këtu ka mjaft shembuj.
Në bestsellerin e tij Në shërbimin e Amerikës, Karl Albrecht rendit "shtatë mëkatet vdekjeprurëse të shërbimit":
1) apatia;
2) refuzimi;
3) ftohtësi;
4) izolimi;
5) robotizimi;
6) respektimi tepër i rreptë i rregullave;
7) shmangie.
Revista Money dikur botoi një artikull me titull, "Gjashtë restorantet me shërbime më të këqija në Amerikë". Ai tregonte për disa klientë veçanërisht të pakënaqur që vizitonin objektet ku u shërbyen me shkelje të rënda. Autori i artikullit renditi arsyet e mëposhtme për pakënaqësinë e të ftuarve:
1) pranimi i porosive për të shërbyer më shumë mysafirë sesa mund të strehojë restoranti;
2) mbajtja e tavolinave më të mira për mysafirët "e tyre";
3) kryekamerieri, i cili mund të "gjen" një tavolinë falas nëse "pa pritur" merr një bakshish të madh;
4) i vrazhdë, në prag të trajtimit fyes të mysafirëve.

1.4 Suksesi në industrinë e shërbimeve

1.4.1 Faktorët e suksesit në fushën e PE

Çfarë duhet bërë për të pasur sukses në shërbim? Është e rëndësishme t'u ofrohet miqve shërbime të jashtëzakonshme. Por këtu lind pyetja: çfarë është shërbimi i jashtëzakonshëm? Shërbimi përkufizohet në fjalor si "veprim ose mjet i ofrimit të një shërbimi". Shërbyer do të thotë "t'i ofrosh mallra ose shërbime dikujt" dhe "të ofrosh ndihmë për dikë".
Është shumë e rëndësishme për çdo organizatë që ky shërbim të jetë i shkëlqyer. Disa korporata kanë përshtatur shprehjen e njohur për këtë në një nivel praktik: "Nëse nuk po u shërbeni drejtpërdrejt mysafirëve, duhet t'u shërbeni atyre që u shërbejnë mysafirëve". Kjo është baza e punës në grup, dhe për këtë arsye personi që vepron në zyrën e pasme i shërben kolegut të tij nga zyra e përparme duke ndërvepruar drejtpërdrejt me të ftuarit.
Klient është një person që merr diçka nga puna e një personi tjetër ose përfiton prej saj. Konsumatori i jashtëm është klienti. Kështu e kuptojnë shumica e njerëzve shërbimin. Dhe është shërbimi i konsumatorëve të jashtëm ai që përcakton në fund suksesin e kompanisë, sepse këta janë njerëzit që janë të gatshëm të paguajnë për shërbimet që marrin. Konsumatorët e brendshëm janë punonjës të vetë kompanisë, të cilët marrin diçka nga puna e kryer nga punonjës të tjerë të kompanisë, ose disi përfitojnë prej saj.
Për të qenë të suksesshëm në industrinë e shërbimeve, ju duhet:
përqendrohuni te të ftuarit;
të kuptojë rolin që luan punonjësi në kontakt me të ftuarin;
futja e një kulture shërbimi në sistemet e edukimit dhe trajnimit të punonjësve;
përqendrohuni jo aq shumë në teknologjitë e larta sesa në kontaktet e ngushta;
arritjen e rezultateve të larta nëpërmjet ndryshimit.
Profesionistët e mikpritjes duhet të kuptojnë thelbin e situatave negative dhe të veprojnë në një mënyrë që ose t'i shmangin ato ose të paktën t'i bëjnë më pak stresues. Imagjinoni se si një punonjës mund të shikojë në sytë e klientit nëse ai tregon ndjeshmëri, domethënë ai di të vendosë veten në vendin e një personi tjetër, në situatën e mëposhtme: një festë në një restorant ku marrin pjesë tetë persona: nëna , babai dhe fëmijët vrapojnë rreth ndërmarrjes. Prindërit e tyre sapo i qetësuan pas një udhëtimi me furgon. Para së gjithash, punonjësi duhet të përshëndesë të gjithë pjesëmarrësit në festë në restorant dhe t'i ulë ata sa më shpejt që të jetë e mundur, dhe më pas t'u japë fëmijëve disa lodra dhe diçka për të përtypur derisa të sillen pjatat kryesore. Përveç kësaj, prindërve duhet t'u ofrohet një koktej ose një gotë verë, etj.
Një detyrë tjetër kryesore në industrinë e shërbimeve është arritja e besnikërisë së klientit. Është e nevojshme që mysafirët tanë të jenë të kënaqur jo vetëm gjatë qëndrimit të tyre me ne, por edhe që ata të kthehen përsëri, dhe, shpresojmë, me miqtë e tyre! Tërheqja e miqve të rinj kërkon shumë më tepër kosto - disa herë, sesa mbajtja e atyre ekzistues. Imagjinoni sa do të rriteshin fitimet e një kompanie nëse ajo mund të mbante vetëm 10% më shumë nga mysafirët e saj besnikë? Humbja e një ish-klienti nuk është aspak humbja e një shitjeje, por humbja e të gjitha të ardhurave nga klienti gjatë gjithë kohës së mundshme të ndërveprimit me të. Konsideroni një shembull të thjeshtë: një vakt në një restorant për dy miq kushton 20 dollarë. Nëse këta njerëz vijnë këtu dy herë në muaj për disa vite, le të themi dhjetë, shuma totale që paguajnë bëhet mbresëlënëse (7200 dollarë). Nëse sjellin miq me vete, atëherë të ardhurat e marra nga ndërveprimi me ta do të jenë edhe më të larta.

1.4.2 Momentet e së vërtetës dhe niveli i shërbimit

Shfaqja në fjalorin e specialistëve të termit "momenti i së vërtetës" i atribuohet Jan Carlson. Si president i Scandinavian Airline System (SAS), një nga linjat ajrore më të këqija në tregun evropian të ajrit në atë kohë, ai vendosi që duhej të kalonte shumë kohë duke trajnuar punonjësit e SAS të cilët ndërveprojnë drejtpërdrejt me klientët dhe t'u mësojë atyre se si duhet të menaxhojnë me situata të vështira, të cilat i quajti “momente të së vërtetës”. Si rezultat i përpjekjeve të tij të përkushtuara, SAS u bë shumë shpejt një nga linjat ajrore më të mira evropiane për sa i përket shërbimit, dhe kërkimi i cilësisë së lartë të shërbimit u bë një rregull që ndiqet rreptësisht nga çdo punonjës i kësaj organizate. Klienti e sheh këtë dhe e kupton se kjo qasje është shumë e rëndësishme për biznesin.
Çdo organizatë përballet me mijëra nga këto momente të së vërtetës çdo ditë. Kjo paraqet sfida të mëdha për të për të ruajtur nivelin e pritur të shërbimit. Le të rendisim vetëm disa momente të së vërtetës që lindin gjatë drekës në një restorant:
1. Një mysafir thërret një restorant dhe porosit një tryezë atje.
2. Mysafiri përpiqet të gjejë një restorant.
3. Mysafiri parkon makinën e tij.
4. Mysafiri mirëpritet në hyrje.
5. Mysafiri informohet se tavolina e tij nuk është ende gati.
6. I ftuari pret ose shkon në holl për të pirë një koktej atje.
7. I ftuari po përpiqet të tërheqë vëmendjen e banakierit për të marrë një koktej sepse nuk ka vende bosh në lokal.
8. I ftuari thirret në dhomën e ngrënies me altoparlant ose pager.
9. I ftuari ulet në tavolinë.
10. Kamerieri e merr porosinë.
11. Kamerieri sjell pije ose ushqim.
12. Kamerieri merr ushqimin ose pijet e mbetura.
13. Kamerieri sjell faturën.
14. I ftuari paguan ushqimin.
15. I ftuari largohet nga restoranti.
Nga përvoja juaj, ju mund të imagjinoni se sa momente të tilla të së vërtetës mund të identifikohen në biznesin e restoranteve.

1.4.3 Roli i drejtuesve në përmirësimin e cilësisë së shërbimit

Për të ndihmuar në përmirësimin e shërbimeve, janë zhvilluar një sërë programesh, duke përdorur të cilat ju mund të rrisni nivelin tuaj të profesionalizmit. Për më shumë informacion, ju lutemi vizitoni faqen e internetit (http://www.restaurant.org).
Liderët efektivë janë ata që janë në gjendje ta bëjnë kompaninë të funksionojë ashtu siç duhet, sepse kanë njohuritë, aftësitë dhe aftësitë e nevojshme, si dhe qëndrimin e duhur për ta bërë atë. Kjo së bashku i lejon këta njerëz të përfitojnë sa më shumë nga vartësit e tyre të shërbimit. Për të qenë efektiv, një udhëheqës duhet të jetë në gjendje të:
aplikoni një qasje specifike - të vetën për zbatimin e të gjitha operacioneve;
menaxhoni ndryshimin në mënyrë efektive;
inkurajojnë punën në grup;
të kërkojë kontributin e nevojshëm nga vartësit dhe t'i përfshijë ata në planifikim dhe vendimmarrje;
motivojnë punonjësit duke vendosur qëllime dhe objektiva të duhura për ta;
të arrijë përmbushjen e të gjitha premtimeve të bëra.
Një udhëheqës karakterizohet nga prania e cilësive të mëposhtme:
qëllimshmëria;
ndershmëria;
besueshmëria;
besim;
Krijimtaria;
fleksibilitet / përshtatshmëri;
aftësi dhe aftësi të mira komunikuese;
gatishmëria për të mësuar vartësit dhe për të ndarë autoritetin me ta;
aftësia për të motivuar të tjerët.
Të gjithë udhëheqësit kanë një numër karakteristikash të përbashkëta:
kuptimi i plotë i qëllimit të tyre;
këmbëngulje;
besim në njohuritë e tyre;
dëshira për të fituar vazhdimisht përvojë të re;
dëshira për të shijuar dhe madje gëzim nga puna;
Pergjegjesi sociale;
gatishmëria për të marrë rreziqe;
dashuria për eksperimentet;
ndërtimi i marrëdhënieve të bazuara në besim dhe respekt;
duke i parë gabimet si mundësi të reja;
dëshira për të kënaqur nevojat e të tjerëve.
Udhëheqja përfshin ndryshim. Duhet të jeni të sigurt se në vitet në vijim do t'i takoni patjetër. Mysafirët tanë po ndryshojnë vazhdimisht, e njëjta gjë mund të thuhet për teknologjinë, disponueshmërinë e produkteve dhe sigurisht konkurrentët tanë. Për të përballuar të gjitha këto ndryshime, supozohet se: 1) të gjitha ndryshimet ka të ngjarë të priten me njëfarë rezistence; 2) kur bëni ndryshime, është e nevojshme:
formuloni qëllimin e ndryshimit;
përfshirja e të gjithë punonjësve në këtë proces;
monitoroni procesin, korrigjoni atë dhe ndërmerrni veprimet pasuese.
Një nga mënyrat se si liderët përfshijnë punonjësit në këtë proces është përdorimi i TQM dhe fuqizimi i stafit.

1.4.4 Shërbimi dhe TQM

Konkurrenca gjithnjë e më e hapur dhe e ashpër në treg vendos presion të madh mbi industritë e shërbimeve për të ofruar shërbime me cilësi të lartë. Të ndikuar nga pritshmëritë gjithnjë e më të larta të mysafirëve dhe konkurrenca, shumë kompani janë përfshirë në mënyrë aktive në cilësinë e shërbimeve të ofruara, duke u përpjekur të vazhdojnë me pjesën tjetër të tregut.
Njohja më e lartë e cilësisë që një kompani mund të arrijë në SHBA është Çmimi Kombëtar i Cilësisë Malcolm Baldrige. Ky çmim u krijua në SHBA për të promovuar një kuptim më të mirë të thelbit të cilësisë së shkëlqyer, për të vlerësuar cilësinë si një element kritik konkurrues dhe për të shpërndarë informacion dhe strategji që sigurojnë cilësi të lartë.
Marrës i Çmimit Kombëtar të Cilësisë Malcolm Baldrige në 1993 dhe 1999, Ritz-Carlton Hotel Company u themelua mbi parime që ofrojnë nivelin më të lartë të shërbimit ndaj klientit. Thelbi i kësaj filozofie rafinohet në formën e një grupi vlerash kryesore, të cilat së bashku quhen "Standardi i Arit". Kredoja e kompanisë është e shtypur në një kartë të vogël të laminuar që çdo punonjës duhet të mësojë. Përveç kësaj, kjo kartë i bashkëngjitet veshjes së çdo punonjësi kur ai kryen detyrën. Karta përmban tre rregulla bazë të shërbimit:
1. Përshëndetni ngrohtësisht dhe sinqerisht të ftuarin, duke iu drejtuar, nëse është e mundur, me emër.
2. Parashikoni kërkesat e mysafirëve dhe plotësoni ato.
3. Tregoni vullnet të mirë në nisjen e të ftuarit, i uroni atij një udhëtim të mbarë, duke iu drejtuar, nëse është e mundur, me emër.
Lëvizja e cilësisë filloi në fillim të shekullit të njëzetë si një mënyrë për të ruajtur standarde të caktuara për produktet e prodhuara në fabrika të ndryshme brenda së njëjtës korporatë për t'u siguruar që ato ishin të këmbyeshme. Kohët e fundit, është zhvilluar një program i quajtur Menaxhimi i Cilësisë Totale (TQM), një proces që përfshin të gjitha nivelet organizative të ndërmarrjes në mënyrë që të identifikojë pritjet e mysafirëve dhe të përcaktojë mënyrën më të mirë për t'i përmbushur ato. Fjala mysafir zëvendëson fjalët klient, vizitor etj. Pas këtij procesi qëndron besimi se nëse i konsiderojmë vizitorët tanë si mysafirë, ka më shumë gjasa të përpiqemi t'i takojmë dhe t'i shërbejmë ata në një mënyrë që i tejkalon pritshmëritë e tyre. Siç vuri në dukje një nga drejtuesit e industrisë së mikpritjes, punonjësit duhet t'i trajtojnë mysafirët ashtu siç dëshirojnë të trajtohen kur ata vetë vijnë për të vizituar.
Menaxhimi i Cilësisë Totale është një proces i vazhdueshëm që funksionon më së miri nën kontrollin e atyre menaxherëve që janë liderë të vërtetë. Vetëm kompanitë e menaxhuara nga drejtues të cilët janë në gjendje të krijojnë një mikroklimë të tillë në ndërmarrjen e tyre në të cilën të ftuarit dhe punonjësit (e përsërisim, ata shpesh quhen mysafirë të brendshëm: një punonjës u shërben punonjësve të tjerë që u shërbejnë drejtpërdrejt mysafirëve) bëhen pjesë integrale e të gjithëve. misionet duke vendosur kolektivisht qëllimet e korporatës.
Zbatimi i një programi të Menaxhimit të Cilësisë Totale është emocionues sepse njerëzit që mendojnë se i përkasin një kauze të përbashkët tregojnë zgjuarsi të jashtëzakonshme, duke zgjidhur problemet e përditshme për mysafirët dhe duke përmirësuar shërbimin. Përfitimet e tjera të një programi të tillë përfshijnë kursimin e kostos, kënaqësinë më të mirë të mysafirëve dhe, më e rëndësishmja, përmirësimin e përfitimit.
Zbatimi i TQM është një proces nga poshtë-lart, por i udhëhequr nga lart. Është e mundur vetëm nëse të gjithë e kuptojnë masën e plotë të përgjegjësisë dhe kontribuojnë. Për punëtorët e industrisë, shprehja "Nëse nuk u shërben mysafirëve, shërbeji atyre që u shërbejnë mysafirëve" vazhdon të jetë e rëndësishme.
Dallimi midis kontrollit të cilësisë (QC) dhe menaxhimit të cilësisë totale (TQM) është se kontrolli i cilësisë fokusohet në zbulimin e defekteve, ndërsa menaxhimi i kontrollit fokusohet në parandalimin e tyre. Kontrolli i cilësisë lindi në zorrët e prodhimit dhe për këtë arsye u fokusua tek produkti, jo tek shërbimi. Shërbimi, nga ana tjetër, është një ndërmjetës midis produktit dhe të ftuarit, duke i kaluar shërbimet përmes shqisave të tyre. Për shkak të kësaj, shpesh kontakti me të ftuarin rritet deri në momentin e së vërtetës.
Rregullat e lojës në këtë biznes kanë ndryshuar. Udhëheqësit fuqizojnë njerëzit që të ndryshojnë gjërat për mirë. Kjo ndodh sepse fuqizimi perceptohet nga stafi si krijimi i një lloj partneriteti në të cilin punonjësit ndihen përgjegjës për punën që kryejnë dhe kontribuojnë në suksesin e organizatës. Punonjësit me autoritet zakonisht:
flasin më sinqerisht për problemet dhe shqetësimet e tyre;
pranojnë më lehtë përgjegjësinë për operacionet e kryera;
e shohin veten si pjesë e një rrjeti profesionistësh;
kanë autoritetin e nevojshëm për të marrë vendime në mënyrë të pavarur kur u shërbejnë mysafirëve.
Për të fuqizuar stafin, menaxherët duhet të bëjnë sa vijon:
1. Merrni rrezik shtesë.
2. Delegoni disa nga kompetencat tuaja.
3. Kontribuoni në krijimin e një mjedisi mësimor në organizatë.
4. Ndani informacionin dhe inkurajoni punonjësit që të flasin hapur mendimin e tyre.
5. Angazhoni punonjësit dhe inkurajoni ata të flasin për mënyrën se si e shohin situatën.
6. Jini të vëmendshëm dhe të durueshëm me punonjësit

1.5 Mundësitë e karrierës dhe shkrimi i rifillimit

Zgjedhja e një karriere mund të jetë një detyrë shumë emocionuese dhe e frikshme. Shpesh ne thjesht nuk e dimë se ku duam të jemi në 5 ose 10 vjet. Rekomandimi më i mirë në këtë rast është të ndiqni interesat tuaja. Shumë shpejt do të kuptoni se çfarë ju pëlqen të bëni dhe në çfarë lloj aktiviteti keni më shumë gjasa të keni sukses. Shpesh ne udhëhiqemi nga karakteri dhe personaliteti ynë për të përcaktuar se cila rrugë karriere na përshtatet më mirë. Disa njerëz janë më mirë me mbajtjen e kontabilitetit, financat ose detyrat që lidhen me kontrollin; të tjerët - më shumë njerëz kontaktues - është më e dobishme të angazhoheni në shitje dhe marketing; e treta - nga çdo operacion tjetër i kryer në seksione të caktuara të shtëpisë së pasme ose të përparme.
Përmbledhje. Rekomandohet që me akumulimin e përvojës së punës, të përditësoni periodikisht CV-në tuaj. Kjo do t'ju ndihmojë të lidhni më ngushtë kursin akademik me botën reale.
Menaxherët e punësimit të korporatave duhet ta bëjnë CV-në tuaj të dallohet nga qindra të tjera që marrin nga të gjitha llojet e njerëzve çdo vit. Prandaj, është e dobishme të përdorni disa nga rekomandimet që përpilohen pas bisedës me punonjësit e shërbimeve të personelit.
Kontrolloni që rezymeja juaj të mos ketë gabime. Është e dëshirueshme që ai të lexohet nga disa njerëz të njohur me industrinë, si dhe edukatorë dhe miq.
Një rezyme e mirë duhet të përfshijë informacionin e mëposhtëm:
mbiemri, adresa dhe numri i telefonit;
qëllimi që i keni vendosur vetes;
përvoja e mëparshme;
arritje të tjera, si çmime, dallime, pjesëmarrje në ekipe, punë vullnetare etj.;
arsimimi;
kush ju rekomandon, duke përfshirë numrat e tyre të telefonit.
Formati i sugjeruar i rinisë është paraqitur në Fig. 1.2.

Figura 1.2 - Një shembull i një formati të rinisë

Shkrimi i një CV të mirë kërkon mendim të kujdesshëm. Këshillohet që t'ua tregoni disa personave që ju njohin, si dhe specialistëve që punojnë me një rezyme. Natyrisht, ndonjëherë mund të dyshoni nëse e keni vënë theksin në mënyrë korrekte në CV-në tuaj. Rekomandimi ynë në këtë rast është ky - kushtojini më shumë vëmendje arritjeve tuaja. Ju mund të jeni zgjedhur në një komitet shkolle ose të jeni bërë vullnetarë për një bamirësi. Mos harroni, çdo person përpiqet ta bëjë CV-në e tij sa më tërheqëse, dhe në këto kushte ju duhet të dilni disi nga grupi i aplikantëve të tjerë.
Për shembull, një vajzë që ishte një yll i skuadrës së shkollës së mesme nuk do ta fuste atë në rezymenë e saj, sepse nuk mendonte se ishte e rëndësishme për punën e saj. Por kur u pyet se çfarë e bëri atë një atlete kaq të mirë, vajza u përgjigj se duhej të stërvitej fort (dhe stërvitjet e gjata kërkojnë këmbëngulje); dhe prandaj, kur u pyet se çfarë i detyrohet fitoret e saj, ajo u përgjigj - këmbëngulje. Por të njëjtat cilësi kërkohen për të pasur sukses në biznes.
Letër përcjellëse. Sa herë që dorëzoni një CV, duhet të dërgoni gjithashtu një letër motivuese në të cilën prezantoni veten dhe shpjegoni pse po i dërgoni CV-në tuaj kësaj organizate. Meqenëse ky është kontakti juaj i parë me kompaninë ku dëshironi të punoni, duhet të lini një përshtypje të mirë. Në një letër të ngjashme me biznesin, shkruani mbiemrin, adresën dhe numrin tuaj të telefonit në këndin e sipërm të djathtë të faqes. Letra duhet të fillojë me fjalët "I dashur zoti (ose zonjushë)". Mund të vazhdohet, për shembull, si më poshtë: “Kam kënaqësinë të aplikoj si aplikant për një pozicion në kompaninë XYZ. Gati (a) për të filluar punën gjatë verës nga 28 maj 2010. Kompania juaj m'u rekomandua mua, i cili punova për ju vitin e kaluar. Po bashkangjitem CV-në time, në të cilën do të shihni (këtu tregoni disa nga aftësitë dhe aftësitë ose përvojën e punës që konfirmojnë vlefshmërinë e aplikimit tuaj për pozicionin e treguar).
Në paragrafin e fundit, duhet të shprehni interesin tuaj të madh për të marrë këtë pozicion dhe ta përfundoni letrën me një kërkesë për t'ju ftuar për intervistë. Në fund, është mjaft e pranueshme të vendosni "Me respekt", pastaj të tregoni mbiemrin dhe shenjën.
A jeni i kualifikuar për pozicionin për të cilin po aplikoni? Zyrtarët e burimeve njerëzore zakonisht shikojnë tre komponentë kryesorë për të gjykuar shkallën e kualifikimeve të një studenti: rezultatet e studentit, përvoja e punës dhe aktivitetet shtesë.
Rezultatet e studimit. Një oficer i Burimeve Njerëzore mund të eliminojë lehtësisht rezymetë e studentëve, nota e përgjithshme e të cilëve është nën pikën. Besohet se nëse nuk tregoni notat tuaja mesatare në CV, kjo nuk është zgjidhja më e mirë, qoftë edhe sepse shumica e studentëve e japin me dëshirë këtë informacion. Nëse keni një rezultat të përgjithshëm vërtet të ulët, ndoshta zgjidhja më e mirë në këtë situatë është të rendisni notat në lëndët bazë në të cilat rezultatet tuaja janë dukshëm më të larta.
Nëse keni nota të larta, nëse keni qenë ndër më të mirët dhe nëse jeni diplomuar me nderime, sigurohuni që ta përfshini këtë në CV. Arritjet në studime do të tërheqin padyshim vëmendjen e oficerëve të personelit.
Eksperience pune. Dokumentet tuaja duhet të tregojnë se çfarë keni bërë çdo verë gjatë viteve të shkollës së mesme dhe të shkollës së mesme. Përvoja në të njëjtën fushë për të cilën po aplikoni është shumë e dëshirueshme. Një stazh apo përvojë pune paralelisht me studimet është pasuria juaj shtesë. Tregoni në CV dhe llojet e tjera të punës që keni bërë, pasi çdo punë tregon se keni fituar përvojë të mirë në fushën e komunikimit ndërpersonal. Të punosh si banakier ose nëpunës i ushqimit të shpejtë mund të mos tingëllojë shumë tërheqëse, por këto janë vendet
etj................

Si të kurseni në marketing dhe të mos e humbni atë Monin Anton Alekseevich

Kultura ose filozofia e korporatës

Ndoshta disa kompani nuk mendojnë për gjëra të tilla, por të gjithë pa përjashtim kanë një filozofi të korporatës. Këtu mund të nxjerrim analogji me karakteristika të tilla njerëzore si niveli i kulturës dhe sistemi i vlerave morale.

Disa kompani kanë një filozofi të korporatës të dokumentuar në formën e parimeve bazë udhëzuese të korporatës. Koncepti modern i menaxhimit të cilësisë kërkon drejtpërdrejt dokumentimin e koncepteve të tilla.

Çdo konsumator mund të krijojë mendimin e tij për kulturën e kompanisë. Për ta bërë këtë, mjafton t'i kushtoni vëmendje komunikimit të marketingut, stilit të sjelljes në treg, punës së personelit të shitjeve.

Ka kompani që me vetëdije formojnë një filozofi të brendshme. Në këtë rast, ai luan rolin e një mjeti të politikës së brendshme për udhëheqjen. Nëse menaxhmenti nuk i kushton vëmendje kësaj, kultura e kompanisë zhvillohet spontanisht dhe mund të kërkohen përpjekje serioze në të ardhmen për ta korrigjuar atë.

Nga libri Koha është para. Ndërtimi i një ekipi të zhvillimit të softuerit autor Sullivan Ed

Kapitulli 4 Renditja e punonjësve dhe kultura e korporatës Renditja ju lejon të vlerësoni performancën e një punonjësi individual për sa i përket madhësisë së kontributit dhe vlerës së tij për organizatën, pa mohuar rëndësinë e punës dhe kontributit personal të anëtarëve të tjerë të ekipit. Në qendër të vlerësimit

Nga libri Kush tha se elefantët nuk mund të kërcejnë? Ringjallja e Korporatës IBM: Një vështrim i brendshëm autor Louis Gerstner

Kultura e korporatës Koncepti i "kulturës" në aplikimin për zhvillimin e softuerit përfshin një numër karakteristikash dhe konceptesh specifike që ndikojnë në procesin e zhvillimit të softuerit. Kultura formohet kryesisht nga parimet dhe veprimet e udhëheqjes së organizatës. Me kalimin e kohës, kultura

Nga libri Business Way: Dell. 10 sekretet e biznesit më të mirë kompjuterik në botë autor Saunders Rebecca

Kapitulli 20 Kultura e Korporatës Cilat fjalë dhe imazhe i erdhën në mendje një personi në fillim të viteve 1990 kur panë akronimin IBM ose e dëgjuan të shqiptuar? Ndoshta "kompjuterë të mëdhenj", "kompjuter personal" dhe "ThinkPad". Por shoqatat e tjera u shfaqën në mënyrë të pashmangshme:

Nga libri Kina kontrollohet. menaxhim i mirë i vjetër autor Malyavin Vladimir Vyacheslavovich

Punësoni njerëz që janë afër kulturës suaj të korporatës Dell ka kulturën e vet, ndaj është jashtëzakonisht e rëndësishme të punësoni llojin e duhur të punonjësit. Për shembull, në Dell, pozicionet dhe hierarkia do të thotë pak. Pozicionet e mëparshme të kandidatit nuk janë gjithmonë të krahasueshme me

Nga libri SuperConsulting: PR dhe marketing në fushën e auditimit dhe konsulencës autor Maslennikov Roman Mikhailovich

1. Kultura e korporatës në biznesin Tajvanez: Aurora Group Aurora (Zhendan) është një nga pronat më të mëdha industriale dhe financiare në Tajvan. Kompania u themelua në vitet 1960 nga Chen Yongtai, i cili filloi si një tregtar tezge, duke i dhënë falas

Nga libri POPULL, POPULL, KOMB ... autor Gorodnikov Sergej

1. Kultura e korporatës Ilya Sternin: Zhvillimi i një kulture të unifikuar korporative ndihmon zhvillimin e suksesshëm të kompanisë bazuar në vlerat e përbashkëta, rrit angazhimin e punonjësve dhe e bën kompaninë një punëdhënës më tërheqës. Kryesisht korporative

Nga libri Menaxhimi i Inovacionit autor Makhovikova Galina Afanasievna

5. Filozofia e bolshevizmit Detyra për të kapërcyer kontradiktën kryesore të Rusisë, përkatësisht ndryshimin vazhdimisht thellues në metodat e luftës për ekzistencë në qytet dhe në fshat dhe ndryshimi që rezulton në rritje në spekulimet e banorëve të qytetit rusë dhe rusëve. fshatarësia,

Nga libri Harta dhe territori. Rreziku, natyra njerëzore dhe problemet e parashikimit autor Greenspan Alan

12.3. Kultura e korporatës në një kompani inovative Kultura e korporatës është një lloj grupi rregullash të zhvilluara dhe miratuara në kompani, një lloj statuti të cilit i nënshtrohen punonjësit e të gjithë kompanisë. Kultura e korporatës nuk është vetëm një e shkruar dhe

Nga libri Kompania e Madhe. Si të bëheni punëdhënësi juaj i ëndrrave autor Robin Jennifer

Nga libri Libri i madh i menaxherit të dyqanit 2.0. Teknologjitë e reja autori Krok Gulfira

Rasti studimor i W. L. Gore & Associates: kultura pioniere dhe inovative Kompania në fakte dhe shifra: Profili i biznesit: zhvillimi dhe prodhimi i produkteve fluoropolimere, duke përfshirë për industrinë elektronike dhe tekstile dhe për aplikime në

Nga libri Më shpejt, më mirë, më lirë [Nëntë metoda të riinxhinierimit të procesit të biznesit] autor Hammer Michael

Personeli dhe kultura e korporatës e kompanisë Personeli do të përpiqet të arrijë misionin e kompanisë, të arrijë qëllimet e saj vetëm nëse ajo (stafi) ka motivimin e duhur (për më shumë detaje, shihni seksionin "Motivi apo nxitja?").

Nga libri Lidership i bazuar në parime nga Covey Steven R

Të bësh dhe të mos bësh për një lidership të mirë dhe një kulturë të fortë të kompanisë Sigurohuni që menaxhmenti i lartë të kuptojë thelbin dhe daljen e proceseve të reja dhe seriozitetin e ndryshimeve përpara. Në fund të fundit, udhëheqësit nuk do

Nga libri Plumb me kuptim. Jepini kompanisë suaj një nxitje për të besuar në veten tuaj autor Baldoni Gjoni

Filozofia Absolute Cilësia absolute është një filozofi absolute, një paradigmë e përmirësimit të vazhdueshëm në të katër dimensionet. Është e logjikshme nga brenda - pa përmirësim personal, përmirësimi organizativ është i pamundur. Nuk mund të pritet

Nga libri Praktika e menaxhimit të burimeve njerëzore autor Armstrong Michael

A i pengon kultura e korporatës ide të vlefshme? “Çfarë lloj risie mund të ketë nëse duhet të punoni në një mjedis që nuk ju lejon të mendoni në mënyrë krijuese?” Kjo pyetje nga një dëgjues i një prej seminareve të mi ishte si një goditje në plexusin diellor. Çështja është se përfaqësuesit

Nga libri i autorit

FILOZOFIA UNITARE Qasja e MBNJ ndaj marrëdhënieve të punës është unike - ajo supozon të njëjtat interesa të punonjësve dhe punëdhënësve. Kjo është në kundërshtim me pikëpamjen pluraliste më realiste në të cilën ndahen të gjitha organizatat

Nga libri i autorit

FILOZOFIA Sloman (2003) e shpreh filozofinë e të mësuarit si më poshtë: Ndërhyrjet dhe aktivitetet që synojnë përmirësimin e njohurive dhe aftësive do të fokusohen gjithnjë e më shumë tek nxënësi. Fokusi do të zhvendoset tek individi (ose ekipi) që mëson. do

Facebook

Cicëroj

Në kontakt me

Google Plus

Rreth tij