Misija- upravljačka struktura koja se koristi u strateškom menadžmentu, koja vam omogućava da pozicionirate kontrolni objekt u vanjskom svijetu. Misija određuje za šta je organizacija stvorena i zbog čega postoji. Misija treba da otkrije opštu svrhu njenog nastanka, razlog njenog pojavljivanja i postojanja, šta njen izgled može dati spoljnom svetu.
Misija organizacije sadrži opšti opis za šta je stvorena, njenu svrhu, pozicioniranje u spoljnom svetu, pristupe formiranju unutrašnje kulture. Njegov razvoj prethodi razvoju koncepta i strategije razvoja organizacije.
Misija organizacije - SVRHA
· njen najopštiji cilj, predstavljen u najopštijem obliku i koji jasno izražava glavni razlog postojanja organizacije, njenu društvenu svrhu.
smisao postojanja, aktivnosti;
Najviša svrha
iskazivanje društvenog značaja aktivnosti;
· uloga koju će kompanija imati na tržištu;
javnu korist koju kompanija namjerava donijeti (ili već donosi) drugima
Misija kompanije odgovara na mnoga pitanja ( zašto? SZO? šta? kao? zašto? kojim sredstvima? u ime čega?), ali to čini što sažetije, jednostavnije i sažetije. - Iz teksta misije treba da bude jasno bez navođenja čime se posao bavi (industrija, pravac razvoja, vrsta usluge) i zašto, zašto to radi.
PRIMJERI MISIJA
· Gazprom - najefikasnije i uravnoteženo snabdevanje gasom ruskih potrošača, ispunjenje dugoročnih ugovora o izvozu gasa sa visokim stepenom pouzdanosti.
· Kompanija Aeroflot - najpotpunije i najsigurnije pružanje jedne od osnovnih ljudskih sloboda - slobode kretanja.
Grupa kompanija GAZ. Proizvesti komercijalna vozila koja kupcu jamče prednosti kupovine kroz beskompromisnu kvalitetu i pouzdanu besprijekornu uslugu, potpomognutu najvišom stručnošću osoblja, partnerskim dobavljačima, inovacijama u proizvodnji i proizvodima.
Baltik. Stvaramo kvalitetan proizvod koji ljudima pruža radost komunikacije, čini njihov život svjetlijim i zanimljivijim.
· MegaFon. MegaFon će ujediniti Rusiju rušenjem barijera i razvojem komunikacija kako bi postao očigledan izbor za sve.
· Elitni saloni ljepote i moderna odjeća: Ukrašavamo živote ljudi, činimo važne događaje u njihovim životima življima i nezaboravnim, pružajući prekrasne odjevne kombinacije za sve praznike, proslave i ceremonije, visokokvalitetne usluge za kreiranje imidža i stila.
· "Rospechat" - da bude veza između izdavača i čitalaca.
Potrebne su i druge prekretnice za realizaciju misije i postizanje vizije. Grupa takvih smjernica koje povezuju misiju i viziju definirana je kao korporativna filozofija.
Vision(strateški cilj) je menadžerski dizajn koji odražava prikaz od strane subjekta upravljanja upravljačke situacije, trenutnu željenu poziciju upravljačkog objekta, načine prelaska iz trenutnog stanja u željeno. Vizija načina razvoja objekta upravljanja i ostvarivanja postavljenih ciljeva omogućava menadžeru da donosi odluke u konkretnoj upravljačkoj situaciji. Vizija se koristi u razvoju misije, koncepta i strategije razvoja kontrolnog objekta, na osnovu koje se razvijaju i provode planovi i programi koji određuju aktivnost kontrolnog objekta. Proces strateškog upravljanja počinje formiranjem vizije upravljačke situacije.
Filozofija organizacije uspostavlja skup internih organizacionih principa i pravila za odnose osoblja. Ovo je svojevrsni sistem vrijednosti i uvjerenja osoblja organizacije, koji zaposleni percipiraju u procesu radne adaptacije. Ovo je svojevrsni moralni kodeks organizacije, koji garantuje uspjeh i dobrobit, smanjenje sukoba, normalnu socio-psihološku klimu u organizaciji.
Mnoga pitanja filozofije organizacije ogledaju se u njenom programu i regulatornim dokumentima. Međutim, jedan skup filozofskih izjava je neophodan i omogućava:
Urediti radne odnose između zaposlenih
ubrzati adaptaciju novozaposlenih radnika
standardizirati stavove u timu
legitimišu i regulišu politiku vlasnika u odnosu na organizaciju
Prilikom razvoja filozofije, organizacije se zasnivaju na postojećim propisima (Ustav Ruske Federacije, Građanski zakonik, Zakon o radu Ruske Federacije, Deklaracija o ljudskim pravima, itd.), Povelja i kolektivni ugovor preduzeća , posebnosti nacionalne i regionalne kulture, globalno i rusko iskustvo kompanija. Takođe je potrebno uzeti u obzir nacionalni sastav zaposlenih, regionalne specifičnosti, vrstu proizvodnje, industriju, kvantitativni sastav osoblja, materijalni i kulturni standard života, lična uverenja vlasnika i rukovodioca organizacije.
Po pravilu, filozofija organizacije određuje:
ciljevi i zadaci organizacije
izjašnjavanje o pravima zaposlenog (njegova lična i građanska prava, kulturna, socijalna prava, prava na zaštitu na radu, pravične naknade, obrazovanje, prava na zaštitu svojih interesa itd.)
Šta se podstiče a šta zabranjuje
poslovne i moralne kvalitete i smjernice
uslovi rada i organizacija radnih mjesta
procjena i platni spisak
socijalne beneficije i garancije
Mogućnosti za realizaciju hobija, uslovi za rekreaciju
Corporate Philosophy- potpuna, detaljna, detaljna prezentacija moralnih, etičkih i poslovnih standarda, principa, uvjerenja kojima se rukovode zaposleni u kompaniji. Korporativna filozofija igra ulogu internog organizacionog principa koji uspostavlja moralne i etičke prioritete kojih se zaposleni moraju pridržavati svakodnevno. Kada se formulišu njeni pojmovi, često se koriste riječi kao što su "savršenstvo", "kvalitet", "povjerenje", "kompetentnost", "ponos", "briga", "svjesnost".
Pitanje 9. Odraz u viziji, misiji i vrijednostima organizacije interesa dionika – vlasnika, menadžera, zaposlenih, društva, potrošača.
Postoje mnoge definicije stejkholdera (uticajnih grupa) (stakeholder - grupe uticaja ili grupe podrške. To mogu biti i pojedinci). Teorija stejkholdera tvrdi da ciljevi organizacija treba da uzmu u obzir različite interese različitih stranaka, koje će predstavljati neku vrstu neformalne koalicije. Relativna moć različitih uticajnih grupa je ključna u proceni njihovog značaja, a organizacije ih često rangiraju u odnosu jedne na druge, stvarajući hijerarhiju relativnog značaja. Analiza zainteresovanih strana obuhvata identifikaciju i sistematizaciju glavnih stejkholdera, procenu njihovih ciljeva, prikupljanje informacija o njima, korišćenje ovih znanja u procesu strateškog upravljanja i primenu usvojene strategije. Zainteresovane strane se mogu podijeliti u 4 glavne kategorije:
Grupe uticaja koji finansiraju preduzeće (npr. akcionari, investitori)
Menadžeri koji ga vode
· Zaposleni koji rade u preduzeću (barem onaj deo njih koji je zainteresovan za postizanje ciljeva organizacije).
· Ekonomski partneri (uključuje kupce i dobavljače).
· Ponašanje uticajnih grupa ili članova koalicije određeno je njihovim interesima. Ovi interesi su relativno stabilni tokom vremena, a različite grupe su spremne uložiti različite napore kako bi izvršile pritisak na organizaciju da prilagodi organizaciono ponašanje u skladu sa ovim interesima.
Vlasnici. Racionalni pristup na kojem se zasniva ekonomska teorija donosi niz važnih pretpostavki o vlasnicima:
kompanija postoji za dobrobit svojih vlasnika
jedini zadatak vlasnika je da maksimizira svoje finansijsko blagostanje
vlasnici su zainteresovani za maksimiziranje profita
Vlasnici imaju punu kontrolu i donose sve važne odluke.
· Odluke vlasnika su zasnovane na savršenom znanju, neograničenom iskustvu i sposobnostima.
Top menadžment.
Pretpostavlja se da vrhunski menadžeri mogu ostvariti svoje ciljeve kroz cilj organizacije maksimiziranja prihoda od prodaje. Argument je da povećana prodaja znači veći prestiž, veće plate, bolju poziciju u poslovanju sa finansijskim institucijama i osoblje koje je lakše upravljati.
Zaposleni. Kompanija postavlja ciljeve i djeluje kao odgovor na utjecaj osoblja i njegovog djelovanja. Divizije imaju za cilj privlačenje dijela resursa koje distribuira kompanija.
G. Mintzberg definira rukovodstvo organizacije i njene zaposlenike kao internu koaliciju i identificira šest takvih grupa:
Top menadžment (oni koji su ključni stratezi organizacije)
Operateri (oni koji proizvode proizvode)
Linijski menadžeri (koordiniraju proizvodne aktivnosti)
Analitičari (razvijaju sisteme planiranja i kontrole
Pomoćno osoblje (pruža indirektnu podršku proizvodnji, kao i cijeloj organizaciji).
Kupci. Od organizacije očekuju proizvode ili usluge koje predstavljaju kupovinu robe za njihov novac. Zainteresovani su za kupljene proizvode (usluge) da povećaju svoj životni standard srazmjerno plaćenoj cijeni.
Dobavljači. Porter ističe da je dobavljačima stalo do njihove moći nad organizacijom. Oni uzimaju u obzir nivo zamjenjivosti proizvoda različitih dobavljača, njihovu koncentraciju, postojanje troškova za promjenu dobavljača i stvaranje odnosa zavisnosti.
Pitanje 10. Strategija i korporativna kultura
Korporativna filozofija je skup konceptualnih i semantičkih principa koje prihvata organizacija i koje dijele njeni zaposleni, dominantne vrijednosti, koncepti 355 15. Korporativni identitet i uvjerenja; metodološki principi koji su u osnovi politike firme.
Osnova korporativne filozofije je konceptualna vizija osnivača ili top menadžera organizacije, koja daje opšte odgovore na pitanja o suštini, globalnim zadacima i društvenoj ulozi organizacije. Korporativna filozofija je određena ne toliko ekonomskim koliko društvenim funkcijama organizacije, njenim tradicijama i iskustvom. Korporativna filozofija je osmišljena da doprinese rješavanju kako internih tako i eksternih korporativnih problema. Konkretno, korporativna filozofija doprinosi procesu integracije osoblja, igra važnu ulogu u sistemu društvenog dizajna, formiranju sistema nagrada i kazni. Za identifikaciju korporativne filozofije zainteresovane su sledeće grupe javnosti: - vlasnici kompanije - formiranje korporativne filozofije omogućava postizanje održivog rasta profita dovoljnog za povećanje strateškog potencijala kompanije; - zaposleni u kompaniji - korporativna filozofija promoviše jedinstvo unutar organizacije, razvoj korporativnog duha; - potrošači proizvoda kompanije - stvaranje korporativne filozofije doprinosi formiranju i konsolidaciji željenog imidža kompanije u svijesti ciljne publike; - formalni i neformalni poslovni partneri kompanije - korporativna filozofija omogućava najpovoljnije pozicioniranje vaše organizacije u odnosu na druge tržišne objekte; - društvo u cjelini - korporativna filozofija vam omogućava da odredite mjesto kompanije u društvu i njenu društvenu i društvenu ulogu.
CSR je „dobrovoljni doprinos poslovanja razvoju društva u društvenoj, ekonomskoj i ekološkoj sferi, direktno povezan sa osnovnom djelatnošću kompanije i koji prevazilazi zakonski propisan minimum“.
Postoje dvije SI tehnologije. 1. Direktno ulaganje preduzeća, kada preduzeće samostalno zaključuje ugovore o dobrotvornoj podršci, plaća račune. Model je tipičan za rane faze razvoja DOP-a. 2. Ulaganja preko društvenih fondova, kada preduzeće ili stvara sopstvena sredstva ili učestvuje u sistemskom fondu.
V. A. Spivak definiše korporativnu kulturu kao „sistem materijalnih i duhovnih vrednosti, manifestacija koje međusobno deluju, svojstvene ovoj korporaciji, odražavajući njenu individualnost i percepciju sebe i drugih u društvenom i materijalnom okruženju, koje se manifestuju u ponašanju, interakciji, percepciji sebe i okolinu.
Korporativna kultura je skup vrijednosti, normi, mišljenja koji se ogledaju u postupcima zaposlenih na svim nivoima organizacije i čine nepisani kodeks ponašanja.
U većini pristupa tumačenju strukture kulture izdvaja se komponenta kao što su vrijednosti. Pod vrijednostima se podrazumijevaju: uvjerenja koja se dijele u društvu (zajednici) u vezi sa ciljevima kojima ljudi treba da teže i glavnim sredstvima za njihovo postizanje; generalizovane ideje ljudi o ciljevima i normama njihovog ponašanja
Moguće vrijednosti i norme organizacije mogu biti: - svrha organizacije (šta je misija); - značaj različitih rukovodećih pozicija i funkcija (značaj rukovodećih pozicija, uloga i ovlaštenja odjela i službi); - stil vođenja i upravljanja (autoritarni, konsultativni ili saradnički stil); - tretman ljudi (briga za osoblje, nepristrasan odnos); - procesi donošenja odluka (ko donosi odluke, ko se konsultuje); - širenje i razmjena informacija (informisanje zaposlenih, lakoća razmjene informacija); - priroda kontakata (sklonost ličnim ili pismenim kontaktima, utvrđena pravila za službene kanale komunikacije, mogućnost kontakta sa najvišim menadžmentom).
U skladu sa korporativnom kulturom organizacije, zaposleni se pridržavaju pravila i normi ponašanja. Skup pravila i normi ponašanja, standarda odnosa između zaposlenih, kao i između njih i menadžera ili menadžmenta timova, odeljenja korporacije izražen je u zvaničnim dokumentima, kodeksima časti, kodeksima korporativnog ponašanja itd.
Jake kulture su one koje imaju sljedeće elemente: - snažnu, ujedinjujuću korporativnu filozofiju i misiju; - vođa koji vjeruje drugima i kome se vjeruje; - otvoreni kanali komunikacije i pristup višem rukovodstvu; - ljudi i produktivnost kao posebna vrijednost; - kupci i usluga kao područje posebne pažnje; - izražen osjećaj pripadnosti svojstven svima; - prisustvo ceremonija, rituala, običaja koje podržavaju svi; - opšti emocionalni uzlet po pitanju posla i budućnosti; - osjećaj zadovoljstva povezan sa vještinama izvođenja, trudom uloženim u zajednički cilj i nagradom. Znaci slabih kultura su sljedeći: - "heroji" organizacije su destruktivni; - rituali svakodnevnog života su neorganizovani; - nedostatak jasnih vrijednosti i uvjerenja; - kratkoročna strategija, okrenuta sama sebi (iznutra); - prisustvo interpersonalnih problema, bitke između pojedinačnih grupa, nedostatak tima i osjećaj vlasništva. Efikasnu i snažnu kulturu odlikuje: - interakcija i razumijevanje; - posvećenost organizaciji i spremnost da se ispune njeni standardi; - visoke zahtjeve za obavljanje svojih dužnosti; - Zadovoljstvo radom i ponos na njegove rezultate; - spremnost da se prilagode svim promjenama uzrokovanim promjenama na tržištu.
14. Profesionalne organizacije PR-specijalista i oglašivača u Rusiji i inostranstvu. Stručna periodika. stručna takmičenja. Certifikacija i licenciranje profesije.
Važnu ulogu u razvoju odnosa s javnošću kao oblasti znanja i djelatnosti imaju profesionalna udruženja stručnjaka iz ove i srodnih oblasti.
Svjetsko iskustvo pokazalo je veliku efikasnost profesionalnih udruženja koja obavljaju sljedeće funkcije:
Ujediniti svoje članove u borbi za svoje interese;
Prikupiti sve informacije u ovoj oblasti od javnog interesa;
Sprovode aktivnosti lobiranja u zakonodavnim i državnim tijelima u cilju zadovoljavanja potreba i zahtjeva svojih članova;
Formiraju pozitivno javno mišljenje o svojoj profesiji;
Održavaju konferencije, kongrese, seminare, obuke u cilju koordinacije akcija, međusobne podrške i širenja iskustva, kao i unapređenja profesionalizma;
Obavljanje međunarodne komunikacije na globalnom tržištu PR usluge;
Oni doprinose bržem formiranju imidža i stvaranju poverenja u člana udruženja, jer su uslovi za prijem u udruženje profesionalnost, poslovni ugled i finansijska sposobnost.
Ovdje su osnovne informacije o nekim od vodećih ruskih i međunarodnih udruženja stručnjaka iz oblasti odnosa s javnošću.
Rusko udruženje za odnose s javnošću (RASO) osnovana 1991. godine kao javna neprofitna organizacija. Ima stalne regionalne podružnice u Centralnom, Sjeverozapadnom i Uralskom federalnom okrugu, kao i predstavništva u regijama Nižnji Novgorod, Saratov, Volgograd, Irkutsk i Ivanovo.
Misija RASO-a je da konsoliduje napore pojedinačnih operatera PR-tržište za rješavanje pitanja od opšteg industrijskog značaja.
Zadaci RASO:
Stvaranje infrastrukture PR-industriju za njen sveobuhvatan i progresivan razvoj;
Zaštita interesa PR- industrija u cjelini i svaki njen subjekat posebno;
Uvođenje u praksu i promet u industriji profesionalnih i etičkih standarda, kao i kontrola njihovog poštovanja;
Razvoj ljudskih resursa PR-industrije i unapređenje visokog i postdiplomskog obrazovanja u oblasti odnosa s javnošću.
Članovi RASO-a su: PR- agencije, PR-odjeljenja komercijalnih struktura, PR-odsjeci državnih institucija, obrazovne, naučne, analitičke strukture, pojedinci.
U junu 1997. godine, na Generalnoj skupštini Evropske konfederacije za odnose s javnošću u Helsinkiju, Rusko udruženje za odnose s javnošću primljeno je u članstvo konfederacije. RASO sarađuje i sa Međunarodnim udruženjem za odnose s javnošću (IPRA) American Society PR (PRSA) i druga strukovna udruženja PR firme Evropa i Amerika.
Udruženje konsultanata za odnose s javnošću (AKOS), osnovana 1999. godine, okuplja najuglednije nezavisne kompanije u Rusiji koje posluju u ovoj oblasti. Ovo je fundamentalno novo za rusko tržište PR udruženje, čiji su glavni zadaci:
Zaštita i promocija poslovnih interesa PR agencije;
razvoj odnosa s javnošću kao poslovnog područja;
Istraživanje ruskog tržišta PR;
Rješavanje pitanja cijena;
Razvoj i implementacija standarda kvaliteta rada PR-konsultanti;
Razmjena iskustava sa kolegama u inostranstvu;
Kreiranje i razvoj sistema za razmjenu klijenata sa firmama - članicama stranih asocijacija koje su članice Međunarodne organizacije konsultantskih kompanija u oblasti odnosa s javnošću (ICCO).
Međunarodno udruženje za odnose s javnošću (Međunarodno udruženje za odnose s javnošću - IPRA), osnovan 1955. godine u Velikoj Britaniji, trenutno okuplja profesionalce iz 58 zemalja.
Glavni ciljevi IPRA:
Osigurati kanale za razmjenu teorije i prakse između specijalista;
Upoznati svoje članove sa istraživanjima i publikacijama iz ove oblasti PR;
Organizovati sastanke, kongrese, kongrese u cilju unapređenja znanja iz oblasti PR;
Implementirati standarde PR;
Razvijati specijalnost odnosa s javnošću i pomagati nacionalnim udruženjima u njihovom organizovanju i unapređenju.
Godišnje IPRA dodjeljuje nagrade „Za izuzetan doprinos, najbolje međusobno razumijevanje na svijetu“.
Međunarodna organizacija konsultantskih kompanija za odnose s javnošću (Međunarodna konsultantska organizacija za komunikacije– ICCO) osnovana 1986. godine od strane nacionalnih udruženja PR- kompanije iz niza evropskih zemalja da koordiniraju profesionalne aktivnosti na međunarodnom tržištu i postignu najviši mogući nivo kvaliteta i efikasnosti PR usluge . Organizacija uključuje 27 nacionalnih udruženja.
Glavni ciljevi ICCO:
stvaranje mogućnosti za razmjenu iskustava u oblasti komunikacija;
Stvaranje visokih standarda kvaliteta i efikasnosti rada konsultanta;
Razvoj etičkih principa i standarda u radu profesionalnih komunikatora;
Usklađivanje praktičnih aktivnosti na terenu PR-konsultacije;
Praćenje zakonodavstva Evropske unije u relevantnim oblastima;
Pomoć u obuci kupaca;
Djelovanje kao posrednik između konsultantskih kompanija u različitim zemljama;
Pomoć u potrazi PR-kompanije - partneri u različitim zemljama.
Međunarodno udruženje za poslovne komunikacije (Međunarodno udruženje poslovnih komunikatora– IABC) je jedna od najautoritativnijih međunarodnih profesionalnih organizacija koja okuplja stručnjake iz oblasti poslovnih komunikacija. Ovo je neprofitna organizacija. Pravni status ruskog ogranka IABC– nekomercijalno partnerstvo.
Udruženje je osnovano 1970. godine i danas ima članove u 60 zemalja svijeta.
Članstvo u Udruženju pruža mogućnost dobijanja potrebnih informacija za unapređenje profesionalnih vještina u oblasti komunikacija, odnosa s javnošću, upravljanja ljudskim resursima.
Stručnjaci iz različitih industrija širom svijeta, koji rade u komercijalnim i neprofitnim organizacijama, koriste resurse Udruženja za poboljšanje efikasnosti svojih aktivnosti.
Zadaci IABC:
Pružanje mogućnosti za kontinuirani profesionalni razvoj u svom području djelovanja;
Razmjena iskustava u cilju razvoja zajedničkih etičkih standarda za poslovnu komunikaciju;
Određivanje budućnosti profesije provođenjem opsežnog istraživanja;
Upotreba naprednih informacionih tehnologija u profesionalnim aktivnostima;
Ujedinjavanje stručnjaka iz cijelog svijeta u jedinstvenu multinacionalnu asocijaciju.
Internacionalni klub PR Menadžeri su međuregionalna javna organizacija osmišljena da ujedini profesionalce iz oblasti odnosa s javnošću. Klub je svojevrsni sindikat, spreman da štiti interese svojih članova i promoviše njihov profesionalni razvoj. Klub je nastao na inicijativu PR-menadžeri koji rade u ruskim i stranim kompanijama, državnim agencijama i javnim organizacijama.
Jedna od osnovnih aktivnosti Kluba je uspostavljanje i razvoj poslovnih odnosa sa velikim međunarodnim PR-udruženja.
Internacionalni klub PR-menadžeri stvoreni za ravnopravno učešće u razvoju PR industrije i alternativni uticaj na glavne procese u ovoj oblasti.
Klub rješava sljedeće zadatke:
Organizuje i obezbjeđuje održavanje domaćih i stranih seminara, konferencija, simpozijuma i sastanaka o praksi, razmjeni iskustava i usavršavanju u oblasti odnosa s javnošću;
Organizuje i izvodi praktične obuke, okrugle stolove, seminare i predavanja iz oblasti odnosa s javnošću;
Organizuje i održava konferencije i kongrese na kojima se raspravlja o glavnim pravcima razvoja i problemima PR industrija;
Provodi istraživanje o pitanjima PR industrija;
Učestvuje u realizaciji gradskih, regionalnih i federalnih programa kroz sistem grantova;
Podržava specijalizovane fakultete i odseke ruskih univerziteta;
Pruža besplatan pristup modernoj biblioteci koja sadrži sve specijalizovane publikacije o PR, kao i na Internet;
Pruža pomoć svojim članovima u cilju unapređenja njihovog profesionalnog nivoa, sticanja praktičnog iskustva i poštovanja etičkih standarda u oblasti odnosa s javnošću;
Razvija i realizuje programe edukacije iz oblasti odnosa s javnošću za članove Kluba i za javne, državne i privredne strukture;
Promoviše zagovaranje PR-rukovoditelji u slučaju sukoba sa poslodavcem, pruža pravnu podršku, savjetuje i pomaže u poslovima zapošljavanja.
Na međunarodnom i ruskom PR-prakse imaju svoje kodeksa profesionalnog ponašanja.
Međunarodni kodovi:
Principi provođenja tendera Evropske asocijacije reklamnih agencija;
Helsinška povelja;
Stručna povelja Međunarodnog komiteta udruženja PR-konsultanti, tzv. Rimska povelja (Dodatak 1);
Atinski kod;
Evropski kodeks profesionalnog ponašanja u ovoj oblasti PR;
Međunarodni kodeks prakse za marketing i društvena istraživanja;
Kodeks profesionalnog ponašanja Međunarodnog udruženja za odnose s javnošću (Prilog 2);
Kodeks profesionalnog ponašanja Britanskog instituta PR.
ruski kodovi:
Ruski Kodeks profesionalnih i etičkih principa u oblasti odnosa s javnošću (Dodatak 3);
Povelja o principima saradnje i konkurencije na ruskom tržištu usluga odnosa s javnošću;
Kodeks stručnog ovjere u odnosima s javnošću (Prilog 4);
Povelja “Politički konsultanti za poštene izbore”;
Kodeks profesionalne etike ruskog novinara;
Profesionalni kodeks u oblasti marketinga.
Kodeks profesionalnog ponašanja je od velike vrijednosti samo ako vam omogućava da efikasno regulišete ponašanje stručnjaka - profesionalaca u svojoj oblasti.
Časopis "PR-Line" Časopis o komunikacijama u oblasti IT i komunikacija
Časopis "Corporate Imageology" Naučno-praktični časopis za top menadžere, stručnjake za odnose s javnošću i oglašavanje, marketinške stručnjake, imidž makere.
Časopis "Glavni urednik" Mjesečni stručni časopis o medijskom poslovanju. Naši čitaoci su predsjednici i izvršni direktori, glavni urednici štampanih i elektronskih medija, šefovi PR odjela i press službi, odjela za marketing i distribuciju. Predstavljamo lidere štampanih i elektronskih medija, upoznajemo sa perspektivama razvoja tržišta, najvažnijim trendovima u svetskoj i ruskoj izdavačkoj praksi, novim tehnologijama u organizaciji rada moderne redakcije, kreiranju sadržaja, pretplati i distribuciji.
Časopis "Media Business" "MEDIA BUSINESS" je časopis o tome kako napraviti moderne medije. To je platforma za razmjenu iskustava medijskih menadžera, priručnik za one koji žele unaprijediti svoje vještine, vodič za akciju i zbirka praktičnih metoda i analiza najbolje prakse. Svi aspekti funkcionisanja savremenog medijskog preduzeća i glavni aspekt je primanje prihoda i dobiti, budući da medije posmatramo kao biznis.
Časopis „Press služba. Časopis za press sekretare, šefove press službi i stručnjake za odnose s javnošću. Praktično iskustvo profesionalaca, metodološke preporuke, novine u struci, primjeri uspješnih PR kampanja, pregled osnovnih tema, okrugli stolovi sa vodećim eksperti industrije Upravljanje reputacijom, korporativni mediji, informacioni ratovi, informacioni rad u vladi, komercijalne PR kampanje, monitoring medija, PR na Internetu, interni korporativni i industrijski PR.
Časopis "PR Service" Časopis je namijenjen zaposlenima u press službama, odjelima za odnose s javnošću državnih i komercijalnih struktura, stručnjacima konsultantskih kuća. Odnosi s javnošću (PR), odnosi s vlasti (GR), investicijski odnosi (IR) i odnosi s medijima (MR): teorija i praksa integriranog pristupa; nove vrste komunikacijskog poslovanja; komunikacijsko savjetovanje; coaching; upravljanje znanjem; PR podrška za spajanja i akvizicije, IPO, dobijanje jeftinih kredita; traženje uticajnih regionalnih partnera; održavanje internih korporativnih komunikacija; PR-rješenja problema društvene odgovornosti kompanija. Rad sa novim tipovima političkog PR-a (screensaveri, protesti, itd.). Posebne metode komunikacije sa ciljnom publikom. Rješavanje problema tenderskih ugovora. "Problem-2008". Organizacija rada press službe kompanije. Internet PR i više. drugi
"Reklamnye ideje" - vodeći ruski časopis o brendiranju i kreativnosti Časopis upoznaje čitaoce sa najnovijim dostignućima u oblasti brendiranja (kreiranje i promocija robnih marki) i kreativnosti. Većina autora časopisa su praktičari, pa objave u časopisu imaju metodološku vrijednost.
"Komunikacija" - mjesečni specijalizovani časopis o intelektualnom poslovanju i humanitarnim tehnologijama Časopis je posvećen problemima intelektualnog poslovanja i glavnim oblastima humanitarnih tehnologija: PR, konsalting, brendiranje, oglašavanje, političke tehnologije, menadžment, tradicionalne i moderne metode marketing i sociološka istraživanja.
"Sovetnik" - časopis o odnosima s javnošću i PR tržištu | 23.04.2008 Časopis pokriva probleme razvoja i formiranja ruskog i inostranog tržišta PR-a, odnosa s javnošću kao oblasti delatnosti.
"PR u Rusiji" - Sveruski popularni naučni časopis | 23.04.2008 "PR u Rusiji" je stručni časopis o scenarijima i tehnologijama savremenih odnosa s javnošću. Posvećen je i teorijskim i praktičnim pitanjima odnosa s javnošću. Časopis sadrži i praktične preporuke stručnjaka, metode, primjere iz prakse. Glavne teme publikacija: vijesti PR kompanija, političke nauke, menadžment, odnosi s medijima, kreativne tehnologije, sociologija i marketing, umjetnost prezentacije, novinarstvo i odnosi s medijima, oglašavanje, imidž i druge oblasti.
PR takmičenja
Sverusko takmičenje "Uralska nagrada za dostignuća u oblasti odnosa s javnošću "Bijelo krilo"
Sverusko takmičenje „Uralska nagrada za dostignuća u oblasti odnosa s javnošću „Bijelo krilo“ je godišnje takmičenje stručnjaka za odnose s javnošću koje ima za cilj razvoj i jačanje profesionalnog polja odnosa s javnošću. Nagrada je nekomercijalni projekat. Takmičenje se održava na inicijativu Uralskog ogranka RASO.
Po prvi put takmičenje je održano na inicijativu Uralskog ogranka Ruske akademije obrazovanja i nauke 2001. godine. Tokom istorije postojanja nagrade White Wing, geografija takmičara se proširila od Vladivostoka do Kalinjingrada. Konkurencija je postala prepoznatljiv brend koji je doprineo formiranju profesionalnih standarda i pozitivne poslovne klime u našoj zemlji. Učešće i pobeda na konkursu „Bijelo krilo“ značajno je profesionalno dostignuće i potvrda visokog profesionalnog statusa PR specijaliste.
Prateći glavni cilj, Nagrada formira konkurentno i civilizovano PR tržište u našoj zemlji. Svake godine pobjednici takmičenja postavljaju profesionalne smjernice svojim kolegama, koji se zauzvrat trude da te standarde nadmaše u pogledu efikasnosti, kreativnosti i kompetentnog izvođenja.
Nagrada Bijelo krilo dodjeljuje se u sljedećim kategorijama:
Najbolji PR-projekat u komercijalnoj oblasti
Najbolji PR-projekat u nekomercijalnoj oblasti
Najbolji PR-projekat u javnim institucijama
Najbolji PR projekat na Internetu
Najbolji korporativni mediji
Najbolji PR menadžer
Best Press Office
Najbolji rad na teoriji PR-a
Najbolji studentski PR projekat
PR osoba godine
Za doprinos razvoju odnosa s javnošću
Žiri i Stručni savjet Nagrade čine vodeći PR stručnjaci, profesionalci u oblasti formiranja i implementacije komunikacijske politike, pobjednici konkursa prethodnih godina, predstavnici javnih i strukovnih udruženja, predstavnici univerziteta.
Zlatne svjetske nagrade PROBA-IPRA
PROBA-IPRA GWA International Public Relations Development Award je jedno od prvih i najvećih profesionalnih takmičenja u oblasti PR-a u Rusiji. Takmičenje se održava od 2000. godine. Od 2004. godine PROBA surađuje s IPRA Golden World Awards, međunarodnim takmičenjem koje je osnovala Međunarodna asocijacija za odnose s javnošću: dobitnici ruske PROBA nagrade konkuriraju za IPRA GWA, jednu od najprestižnijih međunarodnih nagrada u oblasti PR-a. . Na konkursu učestvuju pojedini stručnjaci za odnose s javnošću i autorski timovi državnih, privrednih, društveno-političkih i drugih institucija i struktura. Nagrade se dodeljuju u osam kategorija:
PR specijalista godine
PR projekat godine
Najbolji PR-projekat u oblasti energetske efikasnosti i uštede energije
Korporativno izdanje godine
Najbolji rad na teoriji PR-a
Najbolji studentski rad iz teorije PR-a
Najbolji studentski PR projekat
Najbolja Internet PR kampanja
Organizatori nagrade: komunikacijska agencija SPN Ogilvy i Rusko udruženje za odnose s javnošću.
Nacionalna nagrada u oblasti razvoja odnosa s javnošću "Srebrni strelac"
4.2. Korporativna filozofija i interni imidž turističke kompanije
4.2.1. Odnos korporativne filozofije i internog imidža
Corporate Philosophy je skup moralnih, etičkih i poslovnih normi i principa kojima se zaposleni u turističkoj kompaniji rukovodi u svom radu.
Korporativna filozofija i interni imidž turističkog preduzeća usko su povezani. Može se reći da je filozofija kompanije teorijski vodič kroz sistem vrijednosti i obrazaca ponašanja, a interna slika je praktično oličenje vrijednosnih stavova u konkretnim životnim situacijama. Dakle, moralne i etičke norme i principi sadržani u korporativnoj filozofiji prožimaju tim iznutra kroz internu sliku.
Kao pravi oblik ispoljavanja korporativne filozofije, interni imidž turističke kompanije formira se pod uticajem sledećih faktora:
Kadrovska politika preduzeća;
- orijentacija i obuka zaposlenih;
- sistemi stimulacije zaposlenih.
Razmotrimo ukratko svaki od njih.
Kadrovska politika preduzeće obuhvata: nivo plata, autoritet zaposlenog na određenoj poziciji, mogućnost napredovanja kroz činove, razne vrste naknada i bonusa, internu komunikaciju.
Orijentacija i obuka zaposlenih doprinose stvaranju kompleksnog imidža vlastite kompanije. Obuke daju osoblju znanje i motivaciju koja im je potrebna za predstavljanje kompanije kupcima. Orijentacija i obuka određuju koliko efikasno zaposleni uspostavljaju emocionalne veze sa potrošačima, koliko kompetentno i profesionalno obavljaju svoje dužnosti.
Sistem nagrađivanja je jedan od najefikasnijih načina za stvaranje visoke motivacije i morala zaposlenih. I iako u početku zahtijeva značajne troškove, u budućnosti će se više nego isplatiti. Ovaj sistem utiče na osnovnu emocionalnu potrebu osobe – želju za osjećajem svog značaja i potrebu za odobravanjem od strane drugih.
Pod uticajem svih ovih faktora, interni imidž turističke kompanije obavlja sledeće funkcije:
Stvara emocionalni ton za percepciju vrednosnih stavova;
- ilustruje norme i principe korporativne filozofije u živopisnim i razumljivim slikama;
- Formira lični interes kod svakog zaposlenog da pripada jednom zbijenom timu.
Sve to stvara plodno tlo za implementaciju funkcija korporativne filozofije. Postoje četiri glavne funkcije korporativne filozofije:
Definicija cilja;
- mobilizacija resursa;
- samoidentifikacija osoblja;
- Kreiranje sistema vrednosti za zaposlene.
Ove funkcije u velikoj mjeri određuju uspješno poslovanje turističke kompanije, pa je preporučljivo svaku od njih razmotriti zasebno.
4.2.2. Definicija cilja
Korporativna filozofija turističke kompanije trebala bi postaviti cilj zaposlenima ili dati prognozu. Predviđanje je uvijek povezano sa stvaranjem ideala, što znači ne samo ono što će biti, već i ono što bi trebalo biti. Bitno je da radnici razumiju i prihvate ovaj ideal. Koliko će oni to blisko shvatiti ovisit će o uspješnosti utjecaja vrijednosti koje pruža korporativna filozofija.
Čini se da je svaki tuđinski ideal nametnut i odbačen. Da bi željeni ideal bio prihvaćen, svaki zaposleni mora biti uvjeren da je to njegov vlastiti ideal. Imidž turističke kompanije igra važnu ulogu u tome. Slika, koja predstavlja kompleks svijetlih i razumljivih slika, od kojih svaka nosi željenu ideju, daje zaposleniku priliku da istakne ideju iz percipirane slike. Tako ideal prenesen slikom postaje predmetom vlastitog uvjerenja i vjere. Štaviše, treba napomenuti da ideal može biti objektivno nedostižan, ali osoblje mora vjerovati u njegovo utjelovljenje. Ako si postaviš veliki cilj, postići ćeš male; ako si postaviš mali, nećeš postići ništa. Brojni primjeri su potvrdili valjanost ove tvrdnje. Start-up turistička kompanija treba sebi postaviti super-zadatak, čijem će ostvarenju težiti cjelokupna radna snaga. Samo u tom slučaju preduzeće će postati uspešno.
Ostvarivanje maksimalnog profita nije najuspješnija opcija za najvažniji zadatak. Ovo je kratkoročni cilj. To je unutar firme i ne podstiče je na razvoj. Cilj se mora odvesti što je dalje moguće izvan preduzeća. To će ostaviti utisak da se štab bori protiv vanjskog neprijatelja. Svi zaposleni će biti inspirisani, svi će imati zajednički cilj. Zadovoljstvo poslom će se povećati od realizacije vlastitog učešća u postizanju nevjerovatnih visina. Čim vanjski neprijatelj nestane, situacija će se odmah dramatično promijeniti. Zaposleni će početi razmišljati o tome ko je više plaćen ili ko ima više moći. Stoga, što je cilj „transcendentalni“, to su veće šanse da tim postane jedinstven tim.
4.2.3. Mobilizacija resursa
Korporativna filozofija treba da podstakne zaposlene u turističkoj kompaniji da preduzmu određene radnje za postizanje cilja. Samo prisustvo određenog cilja već ima mobilizirajući učinak na osoblje. Ovo se može objasniti na sljedeći način. Vrlo je važno da čovjek bude u stanju povjerenja u nešto. Ovo je njegovo normalno mentalno stanje. Čovjek sa samopouzdanjem osjeća se mirno, udobno i sigurno. Naprotiv, stanje neizvjesnosti i neizvjesnosti izaziva anksioznost, zbunjenost i strah, ometa efektivnu aktivnost osobe. Veoma je teško dugo ostati u takvoj nelagodi. Stoga, osoba teži izbjegavanju neugodnog stanja neizvjesnosti. Prisutnost cilja postavljenog korporativnom filozofijom, i progresivno kretanje ka njemu, omogućavaju da se to postigne: neizvjesnost se raspršuje, resursi se mobilišu za stalnu reprodukciju ovog kretanja.
Interni imidž također doprinosi mobilizaciji dodatnih resursa turističke kompanije. Ako korporativna filozofija utiče na svesnu percepciju osoblja, onda interna slika utiče na emocionalno raspoloženje zaposlenih. Tako tim dobija i racionalne i emocionalne podsticaje za mobilizaciju.
4.2.4. Samoidentifikacija osoblja
Samoidentifikacija osoblja kao funkcija korporativne filozofije uključuje razvoj posvećenosti zaposlenih svojoj kompaniji, što bi se moglo uporediti sa nacionalnim identitetom. Svaki zaposleni mora biti svjestan sebe, prije svega, kao punopravnog člana preduzeća. Okolni svijet mora biti jasno podijeljen po principu "mi - oni" i dati tačne odgovore na pitanja: "Ko smo mi?" i “Po čemu se mi razlikujemo od njih?”. Potragu za ovim odgovorima treba započeti proučavanjem obrazaca ponašanja koji su se dešavali u prošlosti, odnosno okrenuti se istoriji preduzeća.
Mladim turističkim firmama, po pravilu, nedostaje istorijska prošlost. Ako nema istorije ili je siromašna događajima, potrebno je izmisliti mit, bez, naravno, pozivanja na uvjerljivost. Mit nije uvijek prazna fikcija. Može predstavljati stvarne događaje interpretirane na određeni način. Mitovi stvaraju heroje čiji su obrasci ponašanja prepoznati kao uzorni i nadahnjuju sadašnje osoblje vjerom u uspjeh.
Mladi zaposlenik turističke kompanije ostaje do kasno u kancelariji, ispraća i sastaje se sa mušterijama na aerodromu ili železničkoj stanici, strpljivo sluša ponekad nepravedne prigovore nezadovoljnog turiste, nikako zato što to želi. On to čini zato što istorija ili mit njegove firme podržava ideju takvog ponašanja kao načina života. Dakle, istorijska prošlost, stvarna i izmišljena, pomaže da se zaposlenima prenesu obrasci ponašanja i vrijednosti koje je usvojilo turističko preduzeće u obliku živih i razumljivih slika.
Međutim, istorija i mitovi imaju pozitivan efekat ne samo na osoblje kompanije, već i na njene kupce. Turistička organizacija sa svojom istorijom ulijeva veliko povjerenje među potrošačima. Istorija ili mit stvaraju utisak solidnosti, čvrstine i pouzdanosti, olakšavaju dijalog između kompanije i kupaca.
Vraćajući se osoblju turističkog preduzeća, želio bih napomenuti još jednu činjenicu. Kako su materijalne potrebe zadovoljene, među radnicima se povećava potreba za drugačijim redom – potreba za razumijevanjem značenja vlastitih aktivnosti. To je korporativna filozofija koja zaposlenima daje pravi smisao njihovog rada, koji nije samo u novčanoj nagradi. Čovek želi da dobije zadovoljstvo svojom aktivnošću, a ne samo da radi kao "zupčanik" bez ideje.
4.2.5. Stvaranje sistema vrijednosti
Sistem vrijednosti i modela ponašanja osoblja fiksiran je u većoj mjeri mitovima, a u manjoj mjeri istorijom turističkog poduzeća. Ovaj disparitet se može objasniti na sljedeći način. Istorija kompanije je stvarni, sukcesivno nastali događaji. Ovi događaji sami po sebi ne mogu uvijek stvoriti vrijednosne stavove i principe ponašanja osoblja, jer se stvarne činjenice mogu tumačiti na različite načine ili prezentirati na ružan način.
Mitovi, za razliku od istorije, daju potrebnu interpretaciju stvarnim činjenicama, nešto ispravljaju, ulepšavaju, fokusiraju se na neke pozitivne aspekte, skrivajući neprijatne detalje, stvaraju ideal. Junak mita je, po pravilu, savršen zaposlenik sa uzornim ponašanjem, koji radi iznad norme i uživa u svom poslu. Mitovi pokazuju standard ponašanja kojem osoblje treba da teži. Dakle, mitovi su isti sistem vrijednosti i obrazaca ponašanja, samo predstavljeni u živopisnim i nezaboravnim primjerima koji imaju snažnu emocionalnu konotaciju. Takve šarene ilustracije, usmjerene na čulnu percepciju, neophodne su za konsolidaciju vrijednosti i principa ponašanja. Umom prihvativši ideološki stav, zaposlenik turističke kompanije zna šta je „dobro“, a šta „loše“, a pod uticajem mita ne samo da zna, već i oseća.
Dakle, sumirajući ovo pitanje, napominjemo da je atmosfera rada u turističkim kompanijama koje obraćaju pažnju na razvoj korporativne filozofije i internog imidža povoljno u poređenju sa atmosferom kompanija koje se time ne trude. U potonjem, ljudi rade samo za novac ili karijeru. Kolektiv ovakvih preduzeća razložen je tračevima i nezdravim glasinama. Naprotiv, ostvarivanje profita nije super zadatak za osoblje turističkih kompanija sa razvijenom korporativnom filozofijom i formiranim internim imidžom. Zaposleni u ovim firmama su zbijeni, integralni tim fokusiran na realizaciju zajedničkog cilja. Takav tim ima sistem vrijednosti i ponašanja i slijedi ga.
?
1
……………..
UVOD
1.1 Doprinos ugostiteljske industrije privredi
Disciplina će biti korisna ne samo kao izvor preporuka za izgradnju karijere, već i kao pomoćnik za bolje razumijevanje materijala koji će se proučavati u narednim kursevima obuke.
Ananas je dugo bio simbol dobre volje, prijateljstva i gostoprimstva. Evropski istraživači su prvi ananas u Evropu doneli iz zapadne Indije u 17. veku. Od tada se ananas marljivo uzgaja u Evropi i postao je omiljeno voće mnogih članova kraljevskih porodica i elite društva. Tada je ananas preplivao okean, došao u Sjevernu Ameriku i postao dio kulture gostoprimstva i na ovom kontinentu. Dogodilo se da su upravo ananasi njihovi vlasnici počeli kačiti na vrata ili kapije objekata, tako da su ljudi znali da ih ovdje čekaju prijatelji i novi susreti...
„Brod je stigao! Pridruži nam se. Hrana i pića ima za svakoga!” Od svog pojavljivanja, ananas se u cijelom svijetu smatra simbolom gostoprimstva i znakom druželjubivosti, topline, dobrog raspoloženja, ljubaznosti i gozbe.
Prema prognozama, ugostiteljstvo će u budućnosti zahtijevati hiljade menadžera različitih profila i nivoa obuke. Ovdje ima mjesta za svakoga. Najbolji savjet koji se može dati u vezi s tim je da razmislite o tome šta najviše volite da radite i steknete neko iskustvo u ovoj oblasti kako biste bili sigurni da vam se to zaista sviđa, jer ugostiteljstvo ima neke jedinstvene karakteristike.
Ugostiteljstvo je najveći i najbrže rastući biznis na svijetu. Jedna od najzanimljivijih karakteristika ove industrije je prisustvo mnogih profesionalnih oblasti.
Industrija uključuje pružanje širokog spektra proizvoda i usluga i interakciju s velikim brojem gostiju. Bilo da je zaposlenik u direktnom kontaktu sa mušterijama (kako kažu, radi u prednjoj kući) ili svoje dužnosti obavlja „iza kulisa“ (u stražnjoj kući), realnosti posla su da osoba ima sposobnost da značajno utiče na iskustvo ljudi, sa kojima komunicira, da na njih ostavi najjače utiske, koji čak mogu postati „trenuci istine“ i ostati u sjećanju ljudi dugi niz godina njihovih života.
Bez obzira na razloge u oblasti koju pokriva zajednički „kišobran“ putovanja i putovanja, radnici različitih profesija zadovoljavaju najrazličitije potrebe i želje ljudi koji se nađu daleko od kuće (slika 1.1). Važna komponenta "kišobrana" putovanja i turizma je ugostiteljski biznis, čemu ima mnogo razloga. Ljudi idu u restorane kako bi zadovoljili različite potrebe i želje. Naravno, hrana je prvenstveno biološka potreba koja se može zadovoljiti u restoranu. Međutim, ovi objekti i osoblje koje u njima radi nisu ograničeni na rješavanje samo ovog zadatka, osim toga, pomažu gostima da međusobno komuniciraju, opuste se i zabavljaju.
Slika 1.1 - Obim ugostiteljstva i turizma
Među uslugama kojima se upravlja eksterno, ugostiteljstvo koje pružaju avio kompanije, škole, fakulteti, univerziteti, zdravstvene organizacije i poslovne strukture zauzimaju značajno mjesto. Poslovanje ugostiteljstva ima dvostruku svrhu: s jedne strane, potrebno je zadovoljiti želje i zahtjeve gostiju, s druge strane, kupca (tj. korporativnog klijenta). Zaposleni koji rade u takvim organizacijama obavljaju poslove slične onima koje obavljaju njihovi kolege u restoranima. Kvalitet hrane stvara pozitivno neformalno mišljenje koje privlači nove kupce.
Proizvodnja i isporuka pića je važna komponenta u djelatnosti industrije. Sistemi proizvodnje i isporuke pića zahtijevaju učešće velikog broja ljudi, iako ih potrošači rijetko viđaju. Konkretno, ključni igrači ovdje uključuju farmera koji svakodnevno njeguje svoj vinograd, berača kafe u zrnu u Kolumbiji, konobara sakea u Tokiju i radnika koji pripremaju pomorandže za otpremu na Floridi. Svi ovi ljudi rade iza kulisa u raznim kritičnim oblastima kako bi osigurali da potrošač, bilo u odmaralištu, kancelariji, bolnici, koledžu ili u baru pored puta, može dobiti kvalitetne proizvode kada i gdje su im potrebni.
1.2 Korporativna filozofija industrije
Srž stare korporativne filozofije bilo je planiranje, organiziranje i kontrola. Sada se mijenja ka davanju savjeta, pružanju pomoći i uspostavljanju samokontrole. Kao rezultat toga, razvija se novi stil upravljanja koji karakteriše veće učešće radnog tima, osnaživanje zaposlenih sa širim ovlašćenjima i povećanje odgovornosti zaposlenih za zadati posao. Novi stil donosi više zadovoljstva i zaposlenima i kupcima. Nova korporativna filozofija omogućava postizanje vodstva u industriji kroz visok kvalitet proizvoda i sveobuhvatno upravljanje kvalitetom u većoj mjeri.
Korporativna filozofija se prvenstveno temelji na vrijednostima kao što su moral, pravičnost i kvalitet. Prebacuje fokus sa proizvodnje na korisničku uslugu. Slogan "Šta hoćeš" pobjeđuje stari pristup - "To se mene ne tiče". Umjesto starog „Uvijek to radimo ovako“ počinju da dominiraju inovativnost i kreativnost. Uspeh postižu ona preduzeća čija je filozofija jasna i zaposlenima i kupcima.
Filozofija služenja kao način života. Vrijednosti čije porijeklo ide do dubokog razumijevanja ljudi su stvarne, imaju duboke korijene i ostaju u istom emocionalnom stanju. Osnovne vrijednosti Marriotta zasnivaju se na stavljanju ljudi na prvo mjesto (brinite se o zaposlenicima Marriotta i oni će se brinuti o gostima Marriotta), težnji za kontinuiranim usavršavanjem i otklanjanju bilo kakvih tenzija, kao i staromodnih, u dobrom smislu riječi , marljivost i uživanje u svemu. , šta radiš. Ključni cilj Marriotta je da se gosti izvan kuće osjećaju kao da su među prijateljima i ljudima koji ih istinski cijene. Sve aktivnosti kompanije su zasnovane na tome.
Korporativna kultura je opšti stil kompanije, osećaj koji ona prenosi. Korporativna kultura se izražava kroz način na koji se ljudi odnose jedni prema drugima i prema svom poslu. Može se izraziti jednom frazom: "Ovako to radimo." Imidž Chart House-a kao ležernog restorana bitan je dio njegove korporativne kulture. Ova „svakodnevica“ je proračunati potez profesionalaca iza kojeg stoji naporan rad višehiljadnog tima. Svaka od velikih korporacija ima svoju kulturu, neke je više ističu, druge manje, ali svrha je ista – okupiti ogroman tim oko zajedničkih vrijednosti, stvoriti svoj stil.
Izjava o misiji je kratka izjava o ciljevima, strategiji i vrijednostima koje korporacija smatra svojim glavnim prioritetima. Prije svega, deklaracija bi trebala dati odgovor na kardinalno pitanje: „Čime se mi to bavimo?“. Dobra izjava o poslovnoj misiji ide dalje od očiglednog, ali pokazuje ciljeve, vrijednosti i strategije poslovanja iz šire perspektive (Prikaz 1.1).
Ritz-Carlton je međunarodno priznat kao vodeći hotel u Sjevernoj Americi s pet zvjezdica i pet dijamanata. Jedinstveni smo po tome što svojim gostima nudimo kombinaciju istinskog gostoprimstva južne Kalifornije i tradicionalnog dekora najboljih evropskih hotela.
Svaki naš gost će osjetiti da nam je on najvažnija osoba. Oni razumiju da je s nama vrlo lako poslovati; impresionirani su našom željom da zadovoljimo sve njihove želje, pa i one koje nisu eksplicitno izražene. Gosti cijene našu nekonvencionalnu, savremenu kuhinju svjetske klase i usluge s dodanom vrijednošću. Naše raznovrsne aktivnosti čine vaš boravak još nezaboravnijim. Osim toga, naši gosti su nesumnjivo impresionirani ljepotom mjesta na kojima se nalaze naši objekti, kao i zbirkama umjetničkih djela, koja su po izboru i kvaliteti uporediva sa najboljim muzejskim eksponatima.
Naši zaposleni su ponosni što rade u ovakvom hotelu i sastavni su dio njegovog uspjeha. Oni će tretirati Ritz-Carlton kao najbolji hotel, kao mjesto gdje mogu rasti kao pojedinci i kao profesionalci. Naše osoblje će kontinuirano poboljšavati ponuđene usluge, neprestano ih poboljšavajući i modificirajući.
Vlasnici i zaposlenici korporativnog ureda bit će ponosni na naš hotel i imaju puno povjerenje u nas. Oni će nas smatrati izvorom za obuku kvalifikovanih menadžera za nove hotele. Vlasnici i zaposleni u korporativnom uredu, u saradnji sa izvršnim odborom, učiniće sve što je moguće da poboljšaju profitabilnost poslovanja.
Lokalna zajednica će biti ponosna što ima naš hotel u svojim prostorijama i smatraće ga uglednom poslovnom strukturom koja je aktivno uključena u život lokalne zajednice.
Ponekad se misija hotela može formulisati vrlo jednostavno: „Da bi naši gosti, nakon što nas posjete, rekli samo - Vau!“.
Cilj je široka izjava o tome šta kompanija ili divizija namjerava postići. Na primjer, jedan od ovih ciljeva može biti postizanje prosječne dnevne cijene sobe koja vam omogućava da postanete lider u industriji u ovom pokazatelju.
Cilj je kvantitativni izraz ciljeva. U hotelu jedan od ovih zadataka može biti povećanje popunjenosti soba sa 80 na 85% dnevno. Svaka divizija može imati svoje ciljeve - od obima prodaje alkoholnih pića do smanjenja fluktuacije osoblja. Mnoge korporacije uključuju zaposlene na svim nivoima u formulisanje ciljeva. Time se ne samo jača odnos između menadžmenta i podređenih, već se povećava i odgovornost cjelokupnog osoblja za postizanje postavljenih ciljeva, kao i vjerovatnoća da se ti ciljevi mogu premašiti.
Strategija/taktika su akcije koje se moraju preduzeti da bi se postigli postavljeni ciljevi. Strategija treba da naznači kako se to može učiniti. Strategija definiše specifične akcije potrebne za postizanje željenog rezultata.
1.3 Problemi sfere EP
Ako se toliko pažnje posvećuje uslugama, zašto su rezultati u ovoj oblasti danas tako nestabilni? Pružanje dobre usluge je veoma težak zadatak. Jedan od razloga za to je što se čini da obrazovni sistem ne uči kako pravilno služiti klijentima. Samo nekoliko kompanija posvećuje dužnu pažnju obuci i obrazovanju svojih zaposlenih u uslužnom sektoru. Patimo od prevelikog naglaska na tehnologiji. Pružatelji usluga često nemaju motivaciju da pruže dobru uslugu. Ovdje ima dosta primjera.
U svom bestseleru At America's Service, Karl Albrecht navodi "sedam smrtnih grijeha službe":
1) apatija;
2) odbijanje;
3) hladnoća;
4) izolacija;
5) robotizacija;
6) preterano strogo poštovanje pravila;
7) izmicanje.
Magazin Money je jednom objavio članak pod naslovom "Šest restorana s najgorom uslugom u Americi". Rečeno je o nekoliko posebno nezadovoljnih kupaca koji su obilazili objekte u kojima su usluženi sa grubim prekršajima. Autor članka je naveo sljedeće razloge za nezadovoljstvo gostiju:
1) prima narudžbine za usluživanje većeg broja gostiju nego što restoran može da primi;
2) čuvanje najboljih stolova za "svoje" goste;
3) glavni konobar, koji može "naći" slobodan sto ako "neočekivano" dobije veliku napojnicu;
4) nepristojan, na ivici uvredljivog odnosa prema gostima.
1.4 Uspjeh u uslužnoj industriji
1.4.1 Faktori uspjeha u oblasti EP
Šta je potrebno učiniti da biste bili uspješni u službi? Važno je gostima ponuditi izuzetnu uslugu. Ali ovdje se postavlja pitanje: šta je to izuzetna usluga? Usluga je u rječniku definirana kao "čin ili sredstvo pružanja usluge". Služiti znači "pružiti robu ili usluge nekome" i "pružati pomoć nekome".
Za svaku organizaciju je veoma važno da ova usluga bude odlična. Neke korporacije su prilagodile dobro poznati izraz za ovo na praktičnom nivou: "Ako ne poslužujete direktno goste, trebali biste poslužiti one koji služe goste." To je osnova timskog rada, te stoga osoba koja radi u back officeu opslužuje svog kolegu iz front officea u direktnoj interakciji sa gostima.
Klijent je osoba koja nešto prima od rada druge osobe ili ima koristi od toga. Eksterni potrošač je klijent. Ovako većina ljudi razumije uslugu. A usluga eksternih potrošača je ono što u konačnici određuje uspjeh kompanije, jer su to ljudi koji su spremni da plate za usluge koje dobijaju. Interni potrošači su zaposleni u samoj kompaniji, koji dobijaju nešto od posla koji obavljaju drugi zaposlenici kompanije, ili na neki način imaju koristi od toga.
Da biste bili uspješni u uslužnoj industriji, potrebno je:
fokus na goste;
razumjeti ulogu koju zaposlenik igra u kontaktu s gostom;
ugraditi kulturu usluge u sisteme obrazovanja i obuke zaposlenih;
fokusirati se ne toliko na visoke tehnologije koliko na bliske kontakte;
postići visoke rezultate kroz promjene.
Profesionalci u ugostiteljstvu moraju razumjeti suštinu negativnih situacija i djelovati na način da ih izbjegavaju ili u najmanju ruku čine manje stresnim. Zamislite kako zaposlenik može izgledati u očima klijenta ako pokaže empatiju, odnosno zna da se stavi na mjesto druge osobe, u sljedećoj situaciji: zabava u restoranu u kojoj učestvuje osam osoba: majka , otac i djeca trče po objektu. Roditelji su ih samo smirivali nakon vožnje kombijem. Prije svega, zaposlenik treba da pozdravi sve učesnike zabave u restoranu i sjedne ih što je prije moguće, a potom djeci da igračke i nešto za žvakanje dok se ne donesu glavna jela. Osim toga, roditeljima treba ponuditi koktel ili čašu vina itd.
Drugi ključni zadatak u uslužnoj industriji je postizanje lojalnosti kupaca. Neophodno je da naši gosti budu zadovoljni ne samo tokom boravka kod nas, već i da se ponovo vrate, a nadamo se i sa svojim prijateljima! Privlačenje novih gostiju zahtijeva mnogo više troškova - nekoliko puta, nego zadržavanje postojećih. Zamislite koliko bi se povećao profit kompanije kada bi mogao zadržati samo 10% više svojih vjernih gostiju? Gubitak bivšeg klijenta uopšte nije gubitak jedne prodaje, već gubitak svih prihoda od klijenta tokom čitavog mogućeg vremena interakcije sa njim. Razmotrite jednostavan primjer: obrok u restoranu za dvoje prijatelja košta 20 dolara. Ako ti ljudi dolaze ovdje dva puta mjesečno nekoliko godina, recimo deset, ukupan iznos koji plaćaju postaje impresivan (7.200 dolara). Ako sa sobom dovedu prijatelje, tada će prihod od interakcije s njima biti još veći.
1.4.2 Trenuci istine i nivo usluge
Pojava u rječniku stručnjaka izraza "trenutak istine" pripisuje se Janu Carlsonu. Kao predsjednik Scandinavian Airline System (SAS), jedne od najgorih avio-kompanija na evropskom avio tržištu u to vrijeme, odlučio je da mora posvetiti puno vremena obučavanju zaposlenika SAS-a koji su direktno komunicirali s klijentima i podučava ih kako treba da upravljaju sa teškim situacijama, koje je nazvao "trenucima istine". Kao rezultat njegovog predanog truda, SAS je ubrzo postao jedna od najboljih evropskih avio-kompanija po pitanju usluge, a težnja za visokim kvalitetom usluge postala je pravilo kojeg se striktno pridržavaju svi zaposleni u ovoj organizaciji. Klijent to vidi i shvata da je ovakav pristup veoma važan za poslovanje.
Svaka organizacija se svakodnevno suočava sa hiljadama ovih trenutaka istine. Ovo za njega predstavlja velike izazove da održi očekivani nivo usluge. Navedimo samo nekoliko trenutaka istine koji se javljaju tokom ručka u restoranu:
1. Gost nazove restoran i tamo naruči sto.
2. Gost pokušava pronaći restoran.
3. Gost parkira svoj auto.
4. Gost se dočekuje na ulazu.
5. Gost je obaviješten da njegov sto još nije spreman.
6. Gost čeka ili odlazi u predvorje da tamo popije koktel.
7. Gost pokušava privući pažnju barmena da dobije koktel jer u baru nema slobodnih mjesta.
8. Gost se poziva u trpezariju preko zvučnika ili pejdžera.
9. Gost sjeda za stol.
10. Konobar prima narudžbu.
11. Konobar donosi piće ili hranu.
12. Konobar odnosi ostatke hrane ili pića.
13. Konobar donosi račun.
14. Gost plaća hranu.
15. Gost napušta restoran.
Iz vlastitog iskustva možete zamisliti koliko se takvih trenutaka istine može prepoznati u restoranskom poslu.
1.4.3 Uloga lidera u poboljšanju kvaliteta usluga
Kako bi se poboljšale usluge, razvijen je niz programa pomoću kojih možete povećati svoj nivo profesionalizma. Za više informacija posjetite web stranicu (http://www.restaurant.org).
Efikasni lideri su oni koji su u stanju da nateraju kompaniju da funkcioniše onako kako treba, jer imaju neophodna znanja, veštine i sposobnosti, kao i pravi stav da to urade. Ovo zajedno omogućava ovim ljudima da izvuku maksimum iz svojih podređenih u službi. Da bi bio efikasan, lider mora biti u stanju da:
primjenjuju specifičan - vlastiti - pristup implementaciji svih operacija;
efektivno upravljati promjenama;
podsticati timski rad;
tražiti neophodan doprinos od podređenih i uključiti ih u planiranje i donošenje odluka;
motivisati zaposlene postavljanjem odgovarajućih ciljeva i zadataka za njih;
postići ispunjenje svih datih obećanja.
Lidera karakteriše prisustvo sledećih kvaliteta:
svrsishodnost;
iskrenost;
pouzdanost;
samopouzdanje;
kreativnost;
fleksibilnost / prilagodljivost;
dobre komunikacijske vještine i sposobnosti;
spremnost da podučavaju podređene i dijele autoritet s njima;
sposobnost motivisanja drugih.
Svi lideri imaju niz zajedničkih karakteristika:
potpuno razumijevanje njihove svrhe;
upornost;
povjerenje u svoje znanje;
želja za stalnim sticanjem novih iskustava;
želja za uživanjem, pa čak i uživanjem u radu;
Društvena odgovornost;
spremnost za preuzimanje rizika;
ljubav prema eksperimentima;
izgradnja odnosa zasnovanih na povjerenju i poštovanju;
sagledavanje grešaka kao novih mogućnosti;
želja da se zadovolje potrebe drugih.
Liderstvo uključuje promjenu. Morate biti sigurni da ćete se u narednim godinama sigurno susresti s njima. Naši gosti se stalno mijenjaju, isto se može reći o tehnologiji, dostupnosti proizvoda i naravno konkurenciji. Da bi se izašlo na kraj sa svim ovim promenama, pretpostavlja se da: 1) sve promene će verovatno biti primljene sa određenim otporom; 2) prilikom izmjena potrebno je:
formulirati svrhu promjene;
uključiti sve zaposlene u ovaj proces;
pratiti proces, ispraviti ga i poduzeti naknadne radnje.
Jedan od načina na koji lideri uključuju zaposlene u ovaj proces je korištenje TQM-a i osnaživanje osoblja.
1.4.4 Usluga i TQM
Sve otvorenija i žestoka konkurencija na tržištu stavlja ogroman pritisak na uslužne industrije da pruže visokokvalitetne usluge. Pod uticajem sve većih očekivanja gostiju i konkurencije, mnoge kompanije su se aktivno uključile u kvalitet pruženih usluga, pokušavajući da održe korak sa ostatkom tržišta.
Najveće priznanje kvaliteta koje kompanija može postići u SAD-u je Nacionalna nagrada za kvalitet Malcolm Baldrige. Ova nagrada je ustanovljena u SAD-u da promoviše bolje razumevanje suštine odličnog kvaliteta, da vrednuje kvalitet kao suštinski konkurentski element i da širi informacije i strategije koje obezbeđuju visok kvalitet.
Dobitnik Nacionalne nagrade za kvalitet Malcolma Baldrigea 1993. i 1999. godine, hotelska kompanija Ritz-Carlton osnovana je na principima koji pružaju najviši nivo usluge korisnicima. Suština ove filozofije je rafinirana u obliku skupa ključnih vrijednosti, koje se zajedno nazivaju „Zlatni standard“. Kredo kompanije je odštampan na maloj laminiranoj kartici koju svaki zaposleni treba da nauči. Osim toga, ova kartica se pričvršćuje na odjeću svakog zaposlenog kada obavlja svoje dužnosti. Kartica sadrži tri osnovna pravila usluge:
1. Srdačno i iskreno pozdravite gosta, oslovljavajući ga, ako je moguće, imenom.
2. Predvidjeti zahtjeve gostiju i zadovoljiti ih.
3. Na odlasku gosta pokažite dobru volju, poželite mu dobar put, oslovljavajući ga, ako je moguće, imenom.
Pokret kvaliteta započeo je početkom dvadesetog veka kao način održavanja određenih standarda za proizvode proizvedene u različitim fabrikama unutar iste korporacije kako bi se osiguralo da su međusobno zamenljivi. Nedavno je razvijen program pod nazivom Total Quality Management (TQM), proces koji uključuje sve organizacione nivoe preduzeća kako bi se identifikovala očekivanja gostiju i odredio najbolji način da se ona ispune. Riječ gost zamjenjuje riječi klijent, posjetitelj itd. Iza ovog procesa stoji uvjerenje da ako naše posjetitelje smatramo gostima, vjerojatnije je da ćemo ih pokušati upoznati i poslužiti na način koji prevazilazi njihova očekivanja. Kako je napomenuo jedan od čelnika ugostiteljstva, zaposleni bi prema gostima trebali postupati onako kako bi željeli da se prema njima ponašaju kada sami dođu u posjetu.
Totalno upravljanje kvalitetom je kontinuirani proces koji najbolje teče pod kontrolom onih menadžera koji su istinski lideri. Samo kompanije kojima upravljaju lideri koji su u stanju da u svom preduzeću stvore takvu mikroklimu u kojoj i gosti i zaposleni (ponavljamo, često ih zovu interni gosti: zaposleni opslužuje druge zaposlene koji direktno opslužuju goste) postaju sastavni deo celokupnog misije dok kolektivno postavljaju korporativne ciljeve.
Implementacija programa totalnog upravljanja kvalitetom je uzbudljiva jer ljudi koji se osjećaju kao da pripadaju zajedničkoj stvari pokazuju izuzetnu domišljatost, rješavajući svakodnevne probleme gostiju i poboljšavajući uslugu. Ostale prednosti ovakvog programa uključuju uštedu troškova, veće zadovoljstvo gostiju i, što je najvažnije, veću profitabilnost.
Implementacija TQM-a je proces odozdo prema gore, ali vođen odozgo. To je moguće samo ako svi razumiju punu mjeru odgovornosti i daju doprinos. Za radnike u industriji, izreka „Ako ne uslužujete goste, služite onima koji služe goste“ i dalje je relevantna.
Razlika između kontrole kvaliteta (QC) i upravljanja totalnim kvalitetom (TQM) je u tome što se kontrola kvaliteta fokusira na otkrivanje nedostataka, dok se upravljanje kontrolom fokusira na njihovo sprečavanje. Kontrola kvaliteta rođena je u utrobi proizvodnje i stoga je fokusirana na proizvod, a ne na uslugu. Usluga je, s druge strane, posrednik između proizvoda i gosta, koji uslugu propušta kroz njihova čula. Zbog toga često kontakt s gostom preraste u trenutak istine.
Pravila igre u ovom poslu su se promijenila. Lideri osnažuju ljude da mijenjaju stvari na bolje. To je zato što osoblje percipira osnaživanje kao stvaranje vrste partnerstva u kojem se zaposleni osjećaju odgovornim za posao koji obavljaju i doprinose uspjehu organizacije. Zaposleni sa ovlaštenjima obično:
otvorenije govore o svojim problemima i brigama;
lakše prihvataju odgovornost za izvršene operacije;
vide sebe kao dio mreže profesionalaca;
imaju potrebna ovlaštenja za samostalno donošenje odluka prilikom usluživanja gostiju.
Kako bi osnažili osoblje, menadžeri moraju učiniti sljedeće:
1. Preuzmi dodatni rizik.
2. Delegirajte neke od svojih ovlasti.
3. Doprinijeti stvaranju okruženja za učenje u organizaciji.
4. Dijelite informacije i ohrabrujte zaposlene da otvoreno govore svoje mišljenje.
5. Angažirajte zaposlene i ohrabrite ih da govore o tome kako vide situaciju.
6. Budite pažljivi i strpljivi prema zaposlenima
1.5 Mogućnosti za karijeru i pisanje životopisa
Odabir karijere može biti i vrlo uzbudljiv i zastrašujući zadatak. Često jednostavno ne znamo gdje želimo biti za 5 ili 10 godina. Najbolja preporuka u ovom slučaju je da slijedite svoje interese. Vrlo brzo ćete shvatiti šta volite da radite i u kojoj vrsti aktivnosti imate veće šanse za uspjeh. Često smo vođeni sopstvenim karakterom i ličnošću kako bismo odredili koji nam put karijere najviše odgovara. Nekim ljudima bolje ide knjigovodstvo, finansije ili poslovi vezani za kontrolu; drugi - više kontakt ljudi - korisnije je baviti se prodajom i marketingom; treći - bilo kojim drugim operacijama koje se izvode na određenim dijelovima stražnje ili prednje kuće.
Sažetak. Preporučljivo je da s akumulacijom radnog iskustva povremeno ažurirate svoj životopis. Ovo će vam pomoći da akademski kurs bliže povežete sa stvarnim svijetom.
Korporativni menadžeri za zapošljavanje moraju učiniti da se vaš životopis izdvaja od stotina drugih koje dobijaju od raznih ljudi svake godine. Stoga je korisno koristiti neke od preporuka koje se sastavljaju nakon razgovora sa zaposlenicima kadrovskih službi.
Provjerite je li vaš životopis bez grešaka. Poželjno je da ga čita nekoliko ljudi koji su upoznati sa industrijom, kao i edukatori i prijatelji.
Dobar životopis treba da sadrži sljedeće informacije:
prezime, adresu i broj telefona;
cilj koji ste sebi postavili;
prethodno iskustvo;
druga dostignuća, kao što su nagrade, priznanja, učešće u timovima, volonterski rad, itd.;
obrazovanje;
ko vas preporučuje, uključujući i njihove brojeve telefona.
Predloženi format životopisa prikazan je na Sl. 1.2.
Slika 1.2 - Primjer formata životopisa
Pisanje dobrog životopisa zahtijeva pažljivo razmišljanje. Preporučljivo je da ga pokažete nekolicini ljudi koji vas poznaju, kao i stručnjacima koji rade sa životopisom. Naravno, ponekad možete sumnjati da li ste ispravno stavili naglasak na svoj životopis. Naša preporuka u ovom slučaju je sljedeća - obratite više pažnje na svoja postignuća. Možda ste bili izabrani u školski odbor ili ste se dobrovoljno prijavili u dobrotvorne svrhe. Upamtite, svaka osoba se trudi da svoj životopis učini što privlačnijim, a u ovim uslovima morate se nekako izdvojiti iz grupe ostalih kandidata.
Na primjer, djevojka koja je bila atletska zvijezda u srednjoškolskom timu nije to htjela staviti u svoj životopis jer nije mislila da je to važno za njen posao. Ali na pitanje šta ju je učinilo tako dobrom sportistkinjom, djevojka je odgovorila da mora naporno trenirati (a dugi treninzi zahtijevaju upornost); i zato je na pitanje čemu duguje svoje pobede odgovorila - istrajnosti. Ali isti kvaliteti su potrebni da bi se uspjelo u poslu.
Prenosno pismo. Svaki put kada šaljete životopis, morate poslati i propratno pismo u kojem se predstavljate i objašnjavate zašto svoj životopis šaljete ovoj organizaciji. Pošto je ovo vaš prvi kontakt sa kompanijom u kojoj želite da radite, morate ostaviti dobar utisak. U pismu koje liči na poslovno, u gornjem desnom uglu stranice navedite svoje prezime, adresu i broj telefona. Pismo treba da počne rečima "Poštovani gospodine (ili gospođice)". Može se nastaviti, na primjer: „Drago mi je da se prijavim kao kandidat za poziciju u kompaniji XYZ. Spremni (a) za početak rada tokom ljeta od 28.05.2010. Vaša firma je preporučena meni, koji sam prošle godine radio za vas. Prilažem svoju biografiju u kojoj ćete vidjeti (ovdje naznačite neke vještine i sposobnosti ili radno iskustvo koje potvrđuje valjanost Vaše prijave za navedenu poziciju).“
U posljednjem pasusu morate navesti svoj veliki interes za preuzimanje ove pozicije i završiti pismo zahtjevom da vas pozovete na razgovor. Na samom kraju sasvim je prihvatljivo staviti "S poštovanjem", zatim navesti prezime i potpis.
Da li ste kvalifikovani za poziciju za koju se prijavljujete? Službenici za ljudske resurse obično gledaju na tri glavne komponente kako bi ocijenili stepen studentskih kvalifikacija: studentski rezultati, radno iskustvo i dodatne aktivnosti.
Rezultati studija. Službenik za ljudske resurse može lako odvojiti biografije od učenika čija je ukupna ocjena ispod ocjene. Vjeruje se da ako u životopisu ne navedete svoje osrednje ocjene, to nije najbolje rješenje, makar samo zato što većina studenata rado daje ove informacije. Ako imate zaista nizak ukupni rezultat, možda je najbolje rješenje u ovoj situaciji da navedete ocjene iz osnovnih predmeta u kojima su vaši rezultati znatno viši.
Ako imate visoke ocjene, ako ste bili među najboljima i ako ste diplomirali s odličnim uspjehom, svakako to uključite u svoj životopis. Dostignuća u studijama će nesumnjivo privući pažnju kadrovskih službenika.
Radno iskustvo. Vaša dokumenta moraju pokazati šta ste radili svakog ljeta u srednjoj i srednjoj školi. Iskustvo u istoj oblasti za koju se prijavljujete je veoma poželjno. Pripravnički staž ili radno iskustvo uporedo sa studiranjem vaša je dodatna prednost. Navedite u biografiji i drugim vrstama poslova koje ste radili, jer svaki posao pokazuje da ste stekli dobro iskustvo u oblasti međuljudske komunikacije. Rad kao barmen ili službenik restorana brze hrane možda ne zvuči baš privlačno, ali ovo su mjesta
itd...................
Kako uštedjeti na marketingu i ne izgubiti ga Monin Anton Aleksejevič
Korporativna kultura ili filozofija
Možda neke kompanije ne razmišljaju o takvim stvarima, ali svi bez izuzetka imaju korporativnu filozofiju. Ovdje se mogu povući analogije sa takvim ljudskim karakteristikama kao što su nivo kulture i sistem moralnih vrijednosti.
Neke kompanije imaju korporativnu filozofiju dokumentovanu u obliku osnovnih vodećih korporativnih principa. Savremeni koncept upravljanja kvalitetom direktno zahtijeva dokumentaciju takvih koncepata.
Svaki potrošač može formirati svoje mišljenje o kulturi kompanije. Da biste to učinili, dovoljno je obratiti pažnju na marketinšku komunikaciju, stil ponašanja na tržištu, rad prodajnog osoblja.
Postoje kompanije koje svjesno formiraju internu filozofiju. U ovom slučaju, on igra ulogu internog političkog alata za rukovodstvo. Ako menadžment ne obrati pažnju na to, kultura kompanije se razvija spontano i možda će biti potrebni ozbiljni napori da se to ispravi u budućnosti.
Iz knjige Vrijeme je novac. Izgradnja tima za razvoj softvera autor Sullivan EdPoglavlje 4 Rangiranje zaposlenih i korporativna kultura Rangiranje vam omogućava da procenite učinak pojedinog zaposlenog u smislu veličine doprinosa i njegove vrednosti za organizaciju, ne poričući važnost rada i ličnog doprinosa drugih članova tima. U srcu procjene
Iz knjige Ko je rekao da slonovi ne mogu plesati? Preporod IBM korporacije: pogled iznutra autor Louis GerstnerKorporativna kultura Koncept "kulture" u primjeni na razvoj softvera uključuje niz specifičnih karakteristika i koncepata koji utiču na proces razvoja softvera. Kulturu formiraju prvenstveno principi i djelovanje rukovodstva organizacije. Vremenom, kultura
Iz knjige Business Way: Dell. 10 tajni najboljeg kompjuterskog poslovanja na svijetu autor Saunders RebeccaPoglavlje 20 Korporativna kultura Koje su riječi i slike pale čovjeku na pamet početkom 1990-ih kada su vidjeli akronim IBM ili čuli kako se izgovara? Vjerovatno "veliki računari", "lični računari" i "ThinkPad". Ali neminovno su se pojavila i druga udruženja:
Iz knjige Kina je kontrolisana. dobra stara uprava autor Maljavin Vladimir VjačeslavovičUnajmite ljude koji odgovaraju vašoj kulturi Dell ima svoju kulturu, tako da je važno zaposliti pravi tip zaposlenika. Na primjer, u Dellu pozicije i hijerarhija malo znače. Prethodne pozicije kandidata nisu uvijek uporedive sa
Iz knjige SuperConsulting: PR i marketing u oblasti revizije i konsaltinga autor Maslennikov Roman Mihajlovič1. Korporativna kultura u tajvanskom poslovanju: Aurora Group Aurora (Zhendan) je jedan od najvećih industrijskih i finansijskih holdinga na Tajvanu. Kompaniju je 1960-ih osnovao Chen Yongtai, koji je počeo kao trgovac, dajući svoje besplatne
Iz knjige LJUDI, LJUDI, NAROD... autor Gorodnikov Sergej1. Korporativna kultura Ilya Sternin: Razvoj jedinstvene korporativne kulture pomaže uspješnom razvoju kompanije zasnovanoj na zajedničkim vrijednostima, povećava posvećenost zaposlenih i čini kompaniju privlačnijim poslodavcem. Prvenstveno korporativni
Iz knjige Inovacijski menadžment autor Makhovikova Galina Afanasievna5. Filozofija boljševizma Zadatak prevazilaženja glavne kontradikcije Rusije, naime, stalno produbljivanja razlika u metodama borbe za egzistenciju u gradu i na selu i rezultirajuće rastuće razlike u spekulacijama ruskih građana i ruskih seljaštvo,
Iz knjige Karta i teritorija. Rizik, ljudska priroda i problemi predviđanja autor Greenspan Alan12.3. Korporativna kultura u inovativnoj kompaniji Korporativna kultura je svojevrsni skup pravila razvijenih i odobrenih u kompaniji, neka vrsta povelje kojoj podliježu zaposleni u cijeloj kompaniji. Korporativna kultura nije samo pisano i
Iz knjige Velika kompanija. Kako postati poslodavac iz snova autor Robin Jennifer Iz knjige Velika knjiga upravitelja trgovine 2.0. Nove tehnologije autor Krok GulfiraW. L. Gore & Associates studija slučaja: pionirska i inovativna kultura Kompanija u činjenicama i brojkama: Poslovni profil: razvoj i proizvodnja proizvoda od fluoropolimera, uključujući za elektronsku i tekstilnu industriju i za primjenu u
Iz knjige Brže, bolje, jeftinije [Devet metoda reinženjeringa poslovnih procesa] autor Hammer MichaelKadrovi i korporativna kultura kompanije Osoblje će nastojati da ostvari misiju kompanije, ostvari svoje ciljeve samo ako (osoblje) ima odgovarajuću motivaciju (detaljnije vidjeti u dijelu „Motiv ili poticaj?“).
Iz knjige Liderstvo zasnovano na principima autor Covey Steven ROno što treba i ne treba raditi za dobro rukovodstvo i jaku kulturu kompanije Uvjerite se da viši menadžment razumije detalje novih procesa i ozbiljnost promjena koje su pred nama. Uostalom, lideri neće
Iz knjige Vodi smislom. Dajte svojoj kompaniji poticaj da vjeruje u sebe autor Baldoni JohnApsolutna filozofija Apsolutni kvalitet je apsolutna filozofija, paradigma stalnog poboljšanja u sve četiri dimenzije. Interno je logično – bez ličnog usavršavanja, organizacijsko poboljšanje je nemoguće. Ne može se očekivati
Iz knjige Praksa upravljanja ljudskim resursima autor Armstrong MichaelDa li korporativna kultura zadržava vrijedne ideje? „Kakva vrsta inovacije može biti ako morate da radite u okruženju koje vam ne dozvoljava da razmišljate kreativno?“ Ovo pitanje slušaoca jednog od mojih seminara bilo je kao udarac u solarni pleksus. Poenta je da predstavnici
Iz autorove knjigeUNITARNA FILOZOFIJA Pristup HRM-a radnim odnosima je jedinstven – pretpostavlja iste interese zaposlenih i poslodavaca. Ovo je u suprotnosti sa realističnijim pluralističkim gledištem na koje su sve organizacije podijeljene
Iz autorove knjigeFILOZOFIJA Sloman (2003) izražava filozofiju učenja na sljedeći način: Intervencije i aktivnosti usmjerene na poboljšanje znanja i vještina sve više će se fokusirati na učenika. Fokus će se prebaciti na pojedinca (ili tim) koji uči. Will
O njemu
